El walking meeting surge como una novedosa estrategia empresarial, que hace furor en los centros de negocios de medio mundo, y que consiste en celebrar las reuniones de oficina en espacios abiertos; si es posible, verdes y soleados. Estos encuentros forman parte de una corriente de nuevas estrategias que intentan regenerar y humanizar la cultura de la empresa.

 

Es un luminoso día otoñal. Estamos en el parque de El Retiro de Madrid. Tres mujeres, vestidas al más puro estilo urban casual, pasean entre los árboles mientras charla animadamente. No parecen turistas, ni estar en busca de un rato de solaz mañanero. Si uno se acerca lo suficiente es probable que escuche términos como intereses a corto plazo, gestión de personal, 'community manager'... Evidentemente están hablando de trabajo y, además, muy en serio. Es un walking meeting. Esta novedosa estrategia empresarial, que hace furor en los centros de negocios de medio mundo, consiste en celebrar las reuniones de oficina en espacios abiertos; si es posible, verdes y soleados. Se ha demostrado que los encuentros laborales a cielo descubierto mientras se pasea incrementan la creatividad de los equipos humanos, y ayudan a resolver conflictos y solucionar problemas con mayor facilidad que cuando se permanece dentro de un edificio de granito, acero y cristal. Amy Buckner, una consultora y destacada empresaria digital estadounidense, asegura que si uno "camina y va conversando con el equipo tiene la oportunidad de discutir el futuro de la empresa, recalcar sus aspectos más positivos e identificar aquellas conductas que potencian o minan los valores de la compañía. Estos paseos refuerzan notablemente la capacidad de adaptación al cambio y suavizan los problemas inherentes al proceso de ajuste".

A decir verdad, estos encuentros forman parte de toda una corriente de nuevas estrategias que intentan no solo acrecentar los dividendos del accionariado, sino también regenerar y humanizar la cultura de la empresa, creando compañías con responsabilidad social y ética que atiendan al cuidado de las personas, y no las consideren únicamente "objetivos explotables". Dentro de estas buenas intenciones empresariales se engloba también, por ejemplo, el wellbeing. Con esta medida, difícil de imaginar hoy día en nuestro país, la empresa pretende mimar el estado de ánimo de sus trabajadores, facilitando a los empleados métodos antiestrés, salas de descanso, masajistas, fisioterapeutas y otros recursos variopintos destinados a garantizar el bienestar general del equipo. Pretende lo mismo el llamado salario emocional, que engloba todos esos beneficios que los profesionales reciben de parte de la empresa y que nada tienen que ver con el sueldo. Una especie de cajón de sastre donde caben medidas de conciliación, cursos gratuitos, productos financieros, servicios... que suelen tener en cuenta las necesidades individuales y familiares de los empleados.

Para comprobar la eficacia de los walking meeting, YO DONA organiza uno en El Retiro con tres importante directivas españolas de muy diferentes ámbitos empresariales. Gloria Lomana es periodista y directora general de Antena 3 Noticias. Marta Colomina, directora de Márketing Relacional y Responsabilidad Social Corporativa de la multinacional PwC; cargo que ejerce de manera simultánea con el de directora general de la Fundación PwC. Elena Gil es doctora en Ciencias Económicas y socia de APKRenting. Con ellas hablamos, para empezar, de cómo están cambiando las estructuras empresariales en España y cómo, poco a poco, van innovando y perdiendo su rigidez. Las tres coinciden en que no existe vuelta atrás. "Hoy en día la innovación no representa una alternativa empresarial", afirma Marta. "Es una necesidad para sobrevivir. Las compañías que durante esta crisis no han sabido recuperar modelos flexibles ni adaptarse a las nuevas circunstancias lo han pasado mal". Elena, por su parte, matiza que este cambio "no solo tiene que discurrir por sendas tecnológicas. Hay que innovar también en mercados, en procesos, en servicios..., ajustándose a todo aquello que la sociedad demanda". Gloria zanja la cuestión rotunda: En estos tiempos, el que no se mueve, simplemente, muere, lo cual es aplicable a cualquier estructura, y, mucho más, a la empresarial, que debe ser dúctil y dinámica, e ir incorporando estrategias diferentes y recursos humanos eficaces".

Un 64% de los trabajadores españoles considera que su empresa no le motiva lo suficiente, según un amplio estudio realizado por la multinacional inglesa Regus. ¿Cómo lograrlo?

Marta: En la mezcla del salario emocional y del financiero se sitúa el punto de equilibrio y de éxito. Un "gracias" por un trabajo bien hecho es, en ocasiones, más efectivo que un tema económico. Lo que no puede servir para justificar un sueldo que no cubra las necesidades básicas.

Elena :A la gente se la motiva cuando se la conoce, se la escucha y se la respeta. Y al hacerla partícipe de un proyecto empresarial común, dejando ámbitos de autonomía y decisión para el desarrollo profesional. Te comprometes con un proyecto que entiendes y al que sientes que estás contribuyendo. Por eso, la capacidad de ilusionar es muy importante.

El walking meeting está surtiendo efecto: Elena, Gloria y Marta intercambian ideas y criterios diferentes en un ambiente animado y empático. E, inevitablemente, surge en la conversación la eficacia o no de estos encuentros de reflexión caminando: ¿son herramientas empresariales útiles o una simple moda pasajera?

Marta: Es poner un nombre nuevo a algo que ya hacíamos desde siempre: reunirnos para charlar sobre un tema. Y esto se puede llevar a cabo en una oficina convencional o dando un paseo.

Gloria: Me parece imposible introducir los walking meeting en el día a día empresarial. Pero sí soy partidaria de sistematizar encuentros informales con el equipo fuera del lugar de trabajo habitual, en entornos relajados donde todos sepan que pueden hablar y ser escuchados.

Marta plantea ahora uno de los aspectos más criticados de la cultura empresarial española: el 'presentismo', y esa inveterada costumbre de no dejar caer el bolígrafo de la mano hasta que el jefe no haya salido por la puerta. Por qué en nuestro país se valora más calentar la silla que acabar la tarea a tiempo sigue siendo un misterio. Un informe de Randstad (empresa de trabajo temporal) señala que ocho de cada diez empleados pasan más horas de las establecidas en su lugar de trabajo. Unos lo hacen por necesidad; otros, por gusto. "En este sentido, vamos avanzando, aunque lentamente. La gente joven es la primera en exigir a las empresas", cuenta Marta, "una manera diferente de trabajar, y estas, a su vez, requieren profesionales que se impliquen por objetivos. Cuando a ambas necesidades se les añade la tecnología, el presentismo deja de tener sentido. No importa tanto el cómo y el dónde, sino cumplir con lo estipulado por la empresa".

Gloria: Antes que centrarnos en el presentismo, abordaría las reuniones de trabajo a las ocho de la noche. Tendrían que estar prohibidas. Y no se trata de una cuestión de directivos hombres o mujeres, sino de que todos deberíamos conciliar y permitir hacerlo a los demás.

Elena: En general, se abusa de las reuniones. Y hay que convertirlas en encuentros eficientes y eficaces, con un objetivo claro y una duración determinada.

Gloria: La clave en el tema de los horarios es la flexibilidad, ¿pero por qué se vincula únicamente con las mujeres? Sin duda, flexibilidad para ellas..., ¡pero también para los hombres! Solo concibo sociedades y familias donde todos seamos iguales.

Ellas representan el 37% de las plantillas de las empresas cotizadas. Pero apenas ocupan el 22% de los mandos intermedios, el 11% de los puestos de alta dirección y el 10,5% de los sillones de los consejos de administración. La igualdad se sigue resistiendo como un gato panza arriba a medida que se sube en la escalera empresarial. ¿Por qué?

Gloria: A los hombres se les supone seguridad en sí mismos, ambición profesional, amor por el riesgo. A nosotras, carácter maternal, sensibilidad, empatía. Y esto es tremendo. Porque una mujer para triunfar debe asumir ambos roles; un hombre, no. De hecho, un directivo puede comenzar a trabajar desde el notable; una mujer, siempre lo hará desde el sobresaliente.

Elena: Pero esa necesidad continua de estar instaladas en la excelencia es quizá más una presión nuestra que del entorno. Nos cuesta tanto llegar que no nos permitimos un fallo.

Marta: El nivel de exigencia no es una cuestión de género, sino de carácter. Hay buenos profesionales, hombres y mujeres, que se exigen, son ambiciosos y cuidan sus carreras. Otros, simplemente, no quieren o no les compensa tanto esfuerzo.

Gloria: Nosotras no sufrimos una discriminación activa, pero estamos bajo sospecha, y eso nos obliga a demostrar con más suficiencia que servimos para ese puesto. Al final, llegamos a la meta igual que los hombres, pero durante la carrera hemos llevado una bola atada al tobillo y el camino ha sido más duro.

Y aquí sale a colación el controvertido tema de las cuotas. En principio, todas las apoyan. Pero siempre y cuando los méritos del candidato lo justifiquen. Marta da tres razones de peso a favor de la incorporación de mujeres a los equipos directivos: "La primera es el talento femenino. La segunda, los equipos diversos siempre tienen una visión más completa y creativa de las situaciones. Y la tercera, ellas son quienes hoy día toman el 80% de las decisiones de consumo, y el 50% de las de inversión. Lo cual es un punto de vista muy interesante para las compañías".

Y hablando de líderes, ¿qué cualidades deben derrochar los managers del futuro? "Cada vez más resulta fundamental mantener una visión global", comenta Elena. "Y no solo geográfica, sino también desde el punto de vista de las industrias; cuyas fronteras, en ocasiones, se desdibujan. Es igualmente clave la anticipación: intuir por dónde pueden venir los tiros. Y, desde luego, es prioritaria una buena gestión de las personas, sobre todo en entornos empresariales cada día más globales, complejos y diversos". En cambio, para Marta no existe un patrón único de líder perfecto: "Los he conocido muy dispares entre sí. Comparten rasgos en común, como la capacidad de comunicar, de generar admiración y de liderar, la visión estratégica... Pero, al final, cada líder maneja su propio estilo". "Y, además de todo eso", añade Gloria, "debe saber escuchar y no caer en los estereotipos. El líder del siglo XXI no puede permitirse prejuicios de sexo, raza o religión". Escuchar. Y si es posible en un entorno agradable, paseando, mejor que mejor.

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