Establecer el cumplimiento de unos objetivos concretos es uno de los grandes retos que tiene por delante la Administración Pública para pagar una retribución variable a quien más aporte en su trabajo.

 

"Como en toda organización, para poder evaluar necesitamos definir previamente los objetivos o retos de la evaluación, es decir, un modelo de dirección por objetivos y valores". Este es el primer reto que plantea Francisco Ivorra, director de la consultora People Excellence, para establecer un sistema que permita medir el rendimiento de los funcionarios.

Es el paso previo a la retribución variable que plantea Antonio Beteta, secretario de Estado de Administraciones Públicas, para este colectivo que tiene asegurado su puesto de trabajo de por vida: "Nuestra obligación es que nuestros empleados públicos tengan un salario adecuado, sin la menor duda, y nosotros creemos que ese salario adecuado debe ligarse a la ganancia en la competitividad y productividad, no a medidas lineales de subidas iguales para todo el mundo, trabajen mucho, poco o regular, ya sean unidades eficientes o no eficientes. Ese es el camino", asegura en una entrevista con EXPANSIÓN.

Ese recorrido implica una evaluación que, llegado el momento, puede resultar compleja. Fernando Guijarro, director general de gestión del talento de Hudson, enumera las principales dificultades para establecer esta medición: "Falta de objetivos claros, cortoplacismo en la gestión, falta de liderazgo y cultura muy interiorizada del trabajo por tareas, en vez de KPI". Los KIP, o Key Performance Indicators, son indicadores clave de rendimiento, miden el desempeño y lo relacionan con un objetivo fijado. El cambio Cuánto cuesta y cómo aplicar este proceso son las grandes incógnitas. José Luis Gugel, director general de Ray Human Capital, estima que el pago de ese variable supondrá un incremento del 7% de la masa salarial que se destina al colectivo; y que el diseño y ejecución del programa rondaría los 500.000 euros, según los casos. Jesús Domingo, director de recursos humanos de Mahou-San Miguel, explica que "aunque es difícil establecer el coste económico, además del meramente monetario también habría que analizar otro tipo de inversiones en comunicación, tiempo y formación para que la implantación sea eficaz. Esto aseguraría el qué y el cómo para conseguir los objetivos de todos los organismos. No obstante, si el planteamiento es el adecuado, la inversión se recuperará al incrementarse la eficiencia y la productividad de los profesionales". Guijarro añade que "en una primera fase el mayor coste será el de la herramienta y la formación, pero esto se diluirá en el tiempo".

El problema que plantea Gugel es cómo objetivar esa evaluación: "Ya se ha definido un sistema de clasificación profesional ligado al resultado de una evaluación y a un aumento salarial por subir de categoría; de hecho ya se lleva a cabo en algunas empresas semipúblicas. Pero ligar la evaluación a un variable tiene el riesgo de que suceda como con el incentivo de la productividad: que, en muchos casos, se convierte en un complemento fijo. Si no se actualizan los indicadores se pervierte el sistema". Para Jorge Rodríguez Lopesino, director de recursos humanos de FM Logistic, "no se trata de evaluar a la gente, sino de evolucionar la función pública para hacerla mejor, para que realmente 'sirva' a la gente".

El verdadero cambio tiene que ver con la forma de hacer las cosas: tanto los que ocupan puestos de responsabilidad como los que no tendrán que trabajar de otra manera para adaptarse al nuevo contexto. Juan Pedro Herrera, director de recursos humanos de Lilly, advierte de que "los funcionarios deben asumir una supervisión del equipo que tienen a su cargo y ejercer de jefes, un concepto que no está muy arraigado en la Administración, donde todo lo relacionado con la gestión de personas se lleva desde arriba".

Ivorra, de People Excellence, propone como premisas de partida para implantar un sistema ser flexible desde el diseño, venciendo las estructuras tradicionalmente rígidas de las administraciones públicas. Por otro lado, su aplicación debe ser rigurosa en la fijación y despliegue de objetivos, evitando el sesgo subjetivo y/o político. Debe ser un modelo dinámico, con implantación paulatina a través de un programa de comunicación y gestión del cambio, así como de adaptación de las políticas actuales de gestión de recursos humanos para su asimilación.

Los expertos en gestión de personas coinciden en que la única manera de establecer un sistema de evaluación sujeto al cobro de un variable es a través del consenso político y de los representantes de los trabajadores. Gugel calcula que "se necesitarán varias generaciones para que se implante una cultura de desempeño y meritocracia". El desafío de un modelo por objetivos La mayor dificultad para implantar un sistema que mida el desempeño de los funcionarios es, en opinión de los directores de recursos humanos, establecer unos objetivos. Juan Pedro Herrera, director de recursos humanos de Lilly, afirma que «así como la evaluación del rendimiento es fácilmente replicable en el ámbito público, no sucede lo mismo con los objetivos. En nuestro caso, el reto es alcanzar los beneficios para el accionista, mientras que el funcionario trabaja para lograr la satisfacción del ciudadano por los servicios prestados, algo que resulta más complejo de medir». Para Jorge Rodríguez Lopesino, director de recursos humanos de FM Logistic, «lo importante es alcanzar un modelo de objetivos alineado con misiones participadas: qué y para qué. Fijar de común acuerdo los objetivos y la misiones es esencial para el éxito de la medida». Todo ello significa un cambio. Por eso, Jesús Domingo, director de recursos humanos de Mahou-San Miguel, considera que «el primer trabajo que habría que realizar es crear una cultura de la contribución y de la evaluación de los profesionales.

Para ello es necesario diseñar políticas y procesos que puedan implementarse de forma práctica y objetiva, lo que supone establecer una cultura de meritocracia que tendría como resultado la creación de unos profesionales comprometidos y de alto rendimiento». Herrera añade que, «en la actualidad, los salarios en la Administración Pública no son competitivos y para que un sistema de evaluación por rendimiento sea eficaz debe ser motivador e incentivador. El diseño y ejecución supone un coste, pero por nuestra experiencia, se compensa con creces por un aumento de la productividad».

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