La neurociencia es un campo diverso que abarca, para nombrar unas pocas áreas, el estudio del desarrollo del cerebro, el aprendizaje y la memoria, los sentidos, el sueño y el estrés. Según HR Magazine, ahora hay indicios de que se está moviendo más allá del ámbito de la ciencia y de la Psicología, teniendo un impacto en aplicaciones en el mundo real, y también en los negocios y en Recursos Humanos.

 

Cuando el hombre de antaño sufría un exceso de presión en el cerebro –migrañas o ataques epilépticos por ejemplo- la respuesta era a menudo perforar un agujero en el cráneo. Afortunadamente, la ciencia ha evolucionado desde entonces y ahora somos capaces de ver dentro del cerebro usando escáneres, antes que tener que verlo abierto en vivo y en directo. La neurociencia, comprendiendo cómo el cerebro humano reacciona a ciertas condiciones y situaciones, se ha ganado un buen lugar entre los círculos científicos y psicológicos.

Actualmente se percibe un movimiento de la neurociencia para acercarse más al mundo de los negocios y, como consecuencia, al campo de la gestión de personas. Es un cambio hacia lo que el Presidente del CIPD, Peter Cheese, ha denominado “la ciencia de Recursos Humanos”.

“Los neurocientíficos lo hacen mucho mejor a la hora de simplificar lo que hacen y de explicarlo de un modo fácil de entender”, explica Ruth Stuart, asesora en Formación y Desarrollo del CIPD. ¿Pero es sólo otra moda pasajera? Stuart admite que RH y Formación y Desarrollo deben “observar los hallazgos provenientes de la neurociencia con ojo crítico” e identificar aquellos que resulten más relevantes para sus organizaciones.

Una serie de compañías ya están usando las teorías neurocientíficas, añade –a veces sin saberlo y a menudo sin admitirlo. Ella declara: “Tienden a usar términos más genéricos como ‘liderazgo consciente’, o ubican la neurociencia como parte del desarrollo directivo o del programa formativo”.

Desde los libros de texto hasta el entorno laboral

Podemos agradecer a David Rock, Presidente de la consultora Neuroleadership Group, por haber trasladado muchas cosas desde la bibliografía académica hasta el entorno laboral moderno. Su modelo SCARF –definido como “un modelo cerebral para la colaboración y la influencia sobre los demás”- describe una serie de dominios de la experiencia humana (eStatus, Certidumbre, Autonomía, Relación y ecuanimidad -Fairness en inglés-) alrededor de los cuales nuestras percepciones activan diferentes áreas del cerebro. Ello determina cómo reaccionan los individuos, estimulando respuestas tanto de “recompensa” como de “peligro”.

La importancia para RH es que gran parte de la manera en que la función ha operado tradicionalmente generará una reacción de “peligro” en muchas personas. “Eso nos enseña que mucho de lo que hace el management moderno crea un entorno hostil para la condición humana”, opina Jeremy Old, coach de desarrollo en GrowthAccelerator. “Por ejemplo, la neurociencia nos explica por qué la gestión de arriba a abajo y del ordeno y mando, predominante en tantas organizaciones, genera poca conformidad y un trabajo poco entusiasta. La lección esencial en un contexto de RH es comprender que, en su estado cerebral natural, las personas ya están motivadas y el truco está en averiguar cómo evitar la desmotivación”.

Existen una serie de áreas prácticas dónde esto impacta en el modo en que RH interactúa con el negocio en general y en cómo los profesionales se conducen a sí mismos. La más obvia es la gestión del desempeño, según Jacqui Grey, Directora Ejecutiva en Europa del Neuroleadership Institute y ex Directora de RH en Merril Lynch. “Igual que las personas de RH, nosotros sabemos instintivamente que las evaluaciones de desempeño son importantes, pero que en realidad provocan desagrado”, explica, “La mayoría de las veces, el feedback llega de mala manera, incluso cuando está bien ofrecido, si las personas tienen una mentalidad fija y son muy resistentes. Es importante que las personas comprendan qué se necesita de ellas, pero lo que hemos aprendido es que las personas con una mentalidad en desarrollo cometerán errores y aprenderán de ellos, mientras los que tienen una mentalidad más inflexible se resistirán mucho más a los cambios”.

¿Pero están las organizaciones usando realmente esta perspectiva para ajustar el modo en qué manejan la gestión del desempeño? El concepto está mucho más establecido en EEUU, donde por ejemplo la organización Juniper Networks ha abandonado las evaluaciones tradicionales de rendimiento y las ha reemplazado por los “días de conversación” entre colegas, colaboradores y clientes. “Nos ha apartado de un proceso de gestión del desempeño más estructurado y con mirada retrospectiva que nuestros empleados percibían como injusto”, dice Steven Rice Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos en Juniper. “Hablando en términos muy neurocientíficos, eso crea una ‘mentalidad abierta’ e incrementa la Relación y la Autonomía”.

Junto con esto, el management ha aprendido habilidades más conversacionales y ha fomentado que los individuos salgan con sus propias soluciones a los problemas. La organización también lleva a cabo una encuesta de seguimiento, según la cual el 88% de los empleados percibe un aumento del compromiso entre colegas, y un 76% cree que sus compañeros están mejor posicionados para promulgar un cambio positivo. “Se han tomado una serie de medidas que nos dicen que vamos por el buen camino y que siguiéndolo nos encontraremos una energía que se ha creado en la propia compañía”, opina Rice.

La colaboración es la clave

Los expertos aseguran que también hay implicaciones sobre cómo RH se plantea los programas de Formación y Desarrollo, con mayor énfasis en el aprendizaje colaborativo. “Las neurociencias incrementan nuestra atención sobre la percepción y la intuición porque nos ayudan a entender qué tipo de pensamiento posibilita o inhibe la colaboración efectiva y la generación de ideas”, declara Rob Davies, Jefe de Compromiso en la consultora Cirrus, que utiliza dichas técnicas con clientes como Network Rail. “Cuando las personas aprenden juntas, la colaboración mejora la experiencia formativa y la interacción social puede generar ideas innovadoras”.

Tener un mejor conocimiento sobre cómo las personas reaccionan puede ayudar también a dar forma a los cursos, sugiere Stuart del CIPD. “Un gran problema para las organizaciones es que los individuos van a un curso de formación pero no recuerdan necesariamente todo el contenido o no lo terminan aplicando a su trabajo. La neurociencia puede ser bastante útil a la hora de encontrar nuevas vías de aproximación al desarrollo de una formación que fomente una mayor retención de lo aprendido mediante el estudio de la respuesta cerebral”.

El impacto del ejercicio aeróbico y tener un buen sueño nocturno pueden ayudar a conseguirlo, explica ella. “Hay muchas compañías que ahora están introduciendo el ejercicio dentro de los cursos de formación, pero esta es un área de aquellas en las que un poco de conocimiento quizá no te lleve a unos buenos resultados”, advierte. “El ejercicio que apoya a la formación es aeróbico –alguno en el que aumente significativamente la frecuencia cardíaca. Puede ser difícil de incorporar en un programa formativo, mientras que un corto paseo es mucho más sencillo”.

Un estudio entre los taxistas de Londres –que encontró que una sección del cerebro vinculado con la memoria espacial y visual aumenta de tamaño cuanto más tiempo se ha trabajado con el taxi- puede también ayudar a superar el escepticismo con la formación y el desarrollo en general, añade Stuart, demostrando a la gente que se puede seguir aprendiendo durante toda la vida.

Un estudio minucioso sobre cómo funciona el cerebro también podría ayudar a los departamentos de RH a lidiar con los programas de cambio complejos. Durante los peores momentos de la crisis, una compañía global de telecomunicaciones aplicó una serie de principios neurocientíficos a su proceso de gestión del cambio. El feedback de dicho programa, gestionado por Neuroleadership Group, indicó que el 98% de los participantes sentían que estaban mejor equipados para tener conversaciones complicadas con sus empleados, mientras que el 87% de los subordinados directos estaban de acuerdo con que sus managers habían gestionado eficazmente sus emociones durante el proceso.

A nivel de liderazgo, un mejor conocimiento del cerebro quizá también ayude los profesionales  de Formación y Desarrollo y de RH a dar forma a los programas de desarrollo ejecutivo. “Necesitas diseñarlos de modo amigable con el cerebro”, dice Grey de Neuroleadership. “Pero tendemos a salir con una gran agenda, llevándose a todo el mundo, juntándolos durante dos o tres días, y haciendo pasar a un ponente detrás de otro por delante de ellos. Al segundo día, están hincados de rodillas y ya no pueden pensar con claridad, y durante las pausas todos tratan de consultar su correo. Eso va totalmente en contra del modo en qué le gusta trabajar al cerebro. Necesitas generar atención y necesitas espaciarla”.

Neurociencia y Recursos Humanos

Además de ayudar a Formación y Desarrollo y al desarrollo directivo, también hay otro argumento para que RH use la neurociencia para adaptar sus planteamientos. Rachel Jackson, Directora de la consultora Changing Dialogues, confía en la neurociencia para formar a los ejecutivos en la gestión del estrés. El aprendizaje clave aquí, tanto para RH como para los directivos, es el impacto que las situaciones complicadas pueden tener en los individuos.

“Si te sientes desconectado, desmotivado o en una situación estresante, tendrán lugar cambios fisiológicos en tu cuerpo que harán más difícil tomar decisiones efectivas”, advierte Jackson. “A veces solamente con ayudarles a identificar donde está su respiración y adoptando algunas técnicas del mindfulness se puede llevar a las personas a retomar el control. Si tienes a personas de RH tratando con asuntos disciplinarios o reclamaciones, eso puede ser realmente importante”.

Que RH se de cuenta de su propio impacto en las situaciones que genera puede ayudar a alguien a afrontar situaciones complicadas, sugiere Judith Sharman, Directora Ejecutiva en Welltree Leadership. “Si tratas con alguien estresado, tu propio nivel de estrés aumenta”, explica. “Un buen profesional de RH sabe que no puede sentarse en una mesa a distancia de alguien y examinarle cuando está estresado, pero entender cómo se relaja y se interacciona con alguien si se está a su lado, es realmente importante”. Estar atento a estos asuntos también puede ayudar a los profesionales de RH a saber leer a los demás, añade, incluyendo la identificación de aquellos que pueden estar enfrentándose a problemas como el estrés y se quieren proteger.

En el futuro, quizás hasta haya potencial para usar la neurociencia en una mejor comprensión de las personas a nivel individual. De todos modos, Pablo Martin de Holan, Vicepresidente de Educación Ejecutiva Internacional en EMLYON Business School, opina: “No está claro cómo trasladarlo a RH de un modo en que no resulte invasivo. Sabemos que si observas a una persona puedes predecir cómo él o ella se va a comportar ante ciertas circunstancias, pero resulta algo muy tosco. No hemos sido capaces aún de usarlo para tomar ciertas decisiones, como por ejemplo saber si alguien será capaz de afrontar una promoción, pero hay gente intentándolo”.

Es aún incierto saber cuál será el resultado de la evolución actual. Muchos consultores declaran que hay un fuerte interés por parte de RH para aplicar la neurociencia, pero pocas organizaciones están preparadas para hablar sobre sus experiencias públicamente. De hecho, puede ser que la neurociencia simplemente siente las bases de lo que RH ya sabe: que las personas responden de manera diversa y que poner a la gente ante situaciones de alta presión tiende a no lograr los mejores resultados. En definitiva, ese puede ser su verdadero valor.


* Martindale, Nick. “How can HR use neuroscience?”. HR Magazine, 24/04/2014 (Artículo consultado on line el 30/05/2014).

Acceso a la noticia: http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1143430/hr-neuroscience

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