Para un presidente de empresa, el periodo en que hemos entrado pone de relieve de forma palpable una que ha estado durante mucho tiempo soterrada y que me parece necesario afrontar ya de una vez: el papel de la empresa en nuestra sociedad. Durante muchos años - se felicite o se deplore-se ha admitido que una empresa tenía como única finalidad generar el máximo valor - y siempre creciente-para los accionistas. Esta concepción estrecha del papel de la empresa nos ha llevado al actual impasse, y esa es para mí una de las mayores lecciones de la crisis". Así de contundente se manifestaba hace pocas semanas el presidente ejecutivo del grupo Danone, Franck Riboud. Explicaba seguidamente que esta actitud ha distendido de manera preocupante los lazos de la empresa con proveedores, empleados, clientes y territorios en los que opera. "Todos participan en el proceso de creación de riqueza y algunos pueden tener la sensación de que sus intereses han sido ignorados...".
El mensaje de Riboud es claro: "La empresa somos todos", aunque no parece que en los tiempos que corren esa idea tenga un eco excesivo, ya que la preponderancia del capital financiero sobre el resto de los participantes ha sido total. "La crisis demuestra que efectivamente la empresa somos todos. Para lo bueno y para lo malo, el desarrollo económico y social de un país depende de sus empresas, creadoras de riqueza y base del desarrollo social. El futuro de nuestras empresas es, pues, nuestro futuro", apunta David Murillo, profesor de Esade, para quien, lamentablemente, "aún hay pocos Riboud en el mundo empresarial".
Bueno, hay algunos más. Por ejemplo, Nick Hayek, presidente ejecutivo del grupo Swatch, quien manifestaba hace un par de semanas que "para una empresa cotizada en bolsa que tiene una caída de beneficios, reducir un 10% la plantilla le permite remontar cotización. Eso no es así en Swatch. No habrá despidos ni reducción de inversiones. Simplemente aceptamos tener un rendimiento menor...".
Pero seamos realistas, ¿se puede revertir el planteamiento cortoplacista actual? No es fácil, porque las bases de su lógica están muy enraizadas entre todos los estamentos. La transformación del mercado que tuvo lugar en los años ochenta, a partir de la desregulación financiera, llevó al ahorro a canalizarse hacia instituciones que tomaban la forma de fondos de inversión, pensiones, alto riesgo... Su entrada en las empresas buscaba sólo el máximo beneficio para los ahorradores que les habían confiado su dinero. He aquí como unos gestores han podido llegar a ejercer el poder real en las grandes corporaciones, en nombre de miles de ahorradores o pensionistas. A eso se llama dilución de responsabilidad. Al margen de los abusos en las remuneraciones personales, lo cierto es que la lógica del sistema es aplastante. El ahorrador exige el máximo rendimiento y no le importa cómo se consigue. Y el gestor no hace sino atender este deseo.
El profesor Murillo pone un ejemplo de esta lógica financiera llevada al extremo. "Un trabajador en EE. UU., que tiene su fondo de pensiones con acciones de su empresa, puede acabar aceptando que haya actuaciones que le perjudiquen a él como trabajador si le benefician como futuro pensionista". Es un proceso que, sin duda, lleva a la esquizofrenia. "Y veo muy complicado salir de él", apostilla.
Sin embargo, ¿hasta dónde puede llegar este camino? Para Daniel Arenas, profesor de Esade, hay movimientos que hacen pensar que se está en ello. Así, la responsabilidad social va calando en la empresa y "espero que pronto ya no sea bastante con llevar dinero al banco, querremos saber qué se hace con él". Y añade que en los cursos de MBA cada vez hay más alumnos "con una visión diferente de lo que es una carrera profesional y una concepción distinta de cuáles deberían ser las prioridades de la empresa".
En el último informe del Aspen Institute sobre actitudes de los estudiantes de MBA se llega a la conclusión de que "cada vez piensan con mayor amplitud de miras sobre las responsabilidades prioritarias de la empresa". Además de crear valor para el accionista y satisfacer al cliente, también se refieren a "crear valor para las comunidades donde se trabaja" y a la hora de mostrar sus preferencias por el trabajo crecen fuertemente los que optan por las empresas "que más contribuyen a la sociedad". Hace unos años, la concienciación medioambiental no existía y, en cambio, "hoy los jóvenes de 25 a 30 años la tienen muy integrada y no digamos las generaciones posteriores. Igual sucede con la percepción de los problemas del tercer mundo", comenta Arenas.
Sobre el terreno se trata de cómo gestionar positivamente una serie de situaciones contradictorias que aparecen cada día. Cómo lograr, por ejemplo, "equilibrios entre eficacia y protección, corto y largo plazo, intereses individuales y bienestar colectivo...", en palabras de Riboud. "Es una tarea muy compleja", dice Arenas. "Aquí no hay resultados inmediatos. Puede existir la idea y que la crean los ejecutivos y los trabajadores, pero es muy difícil de llevar a cabo". "No hay herramientas para acometer el cambio", añade Murillo. Aun así, el shock que estamos viviendo no puede dejar inmune a la empresa. Por esta razón, ambos recuerdan que "el contrato social que tiene la empresa con la sociedad y los grupos de interés - trabajadores, proveedores, clientes...-y su responsabilidad para con ellos es lo único que le da legitimidad".
Sólo la confianza dará la "licencia para operar"
En el IBM Global CEO Study 2008, se pregunta a mil consejeros delegados de todo el mundo cómo ven la empresa del futuro. Dos de sus conclusiones son que "la empresa del futuro va más allá de la filantropía y la conformidad, y refleja una preocupación por la sociedad en todas sus acciones y decisiones" y que "los CEO invierten más en atraer y conservar a clientes con mayor poder adquisitivo, informados y con inquietud social". La palabra cambio va a ser mayoritaria en la literatura sobre el management - ya lo es-como afirman ocho de cada diez CEO consultados. Y la palabra social gana posiciones en este diccionario, no lo duden.
En el gráfico la parte superior se ve como el públicode todo el mundo ha perdido rápidamente en un año la confianza en las empresas. Se trata del Barómetro Edelman. Su presidente, Richard Edelman, al comentar el informe del 2009 afirma que "las empresas deben hacer cambios muy profundos si quieren recuperar su licencia para operar en términosde confianza. Y sin confianza, no habrá recuperación".
Hay un paso previo, como apunta el profesor Murillo. "El gran reto es salvar la legitimidad del sistema no sólo poniendo parches a los desaguisados actuales, sino demostrando que podemos corregir los problemas en el futuro. La solución (nada fácil) implica avanzar con celeridad y determinación en el gobierno global del sistema".