El diseño y el desarrollo organizacionales se están convirtiendo en el foco principal en las empresas multinacionales con más experiencia para llevar a cabo nuevas fusiones y adquisiciones. HR Magazine nos explica los retos que supone, durante dichos procesos de cambio, la centralización de funciones clave y el papel clave que debe jugar Recursos Humanos.

 

Cuando la cervecera SABMiller nació en Suráfrica hace más de 100 años, producía cerveza para los trabajadores de las minas de oro de Johannesburgo en el apogeo de la fiebre del oro surafricana. Desde entonces, muchas cosas han cambiado para el fabricante de cerveza antiguamente local: ahora es la segunda cervecera más grande del mundo.

Dicho crecimiento no ha sido fácil. Durante el apartheid SAB tenía prohibido invertir fuera de Suráfrica. Una vez fue abolido, empezó a invertir en los mercados emergentes de la Europa del Este afianzando allí su posición. A principios de la década de los 2000 se fusionó con la cervecera Miller de Estados Unidos, y recientemente ha adquirido cerveceras en países tan diversos como Colombia y Australia.

“Tenemos una cartera de empresas alrededor del mundo, una mezcla de mercados desarrollados y mercados emergentes cada uno con sus propios retos específicos”, explica Ollie Roberts, Jefe de Recursos Humanos en las oficinas corporativas de SABMiller. “Ahora somos un negocio global más que una multinacional surafricana”.

Como demuestra la historia de SABMiller, la globalización puede traer grandes éxitos para las empresas mejor preparadas, pero también muchos desafíos.

Según el estudio del Corporate Research Forum (CRF) Emerging Approaches to Organisation Design (“Planteamientos emergentes en el diseño de la organización”) de Susan Mohrman y Gillian Pillans, la competencia creciente, la interconectividad, la globalización y el ritmo de los cambios están forzando a las compañías a repensar sus estructuras. La paradoja, dice el informe, está en cómo encontrar nuevas fuentes de crecimiento por todo el mundo en un momento en que las demandas de los accionistas y las difíciles condiciones económicas están obligando a las empresas a ser más eficientes con los costes.

Muchas multinacionales están recurriendo al diseño y desarrollo organizacionales para encontrar respuestas, centralizando funciones e implementando redes comunes para todos los componentes de las mismas. El Roffey Park Institute, que ofrece programas de desarrollo organizacional y ayuda a las compañías para gestionar el cambio, dice que ha visto como el interés en el desarrollo organizacional ha crecido en los últimos cuatro años. “Nuestra sensación es que las organizaciones hablan más ahora sobre los cambios actitudinales a largo plazo”, según Caroline Stearman, Directora del Programa de Personas y Desarrollo Organizacional de Roffey.

Glocalización
Encontrar el diseño organizativo adecuado es un reto bastante grande para un negocio global. No existe un planteamiento que sirva para todo el mundo. Pero una vez un diseño toma forma, la implementación y la gestión de la transición son a menudo la parte más espinosa del proceso. Recursos Humanos tiene naturalmente una gran oportunidad para tener un rol de liderazgo en ayudar al diseño de la organización y en mejorar la efectividad pero, ¿está la función de personas trabajando para lograrlo? La escala del desafío es inmensa, y lograr el equilibrio entre lo global y lo local añade otro aspecto complicado.

Es un reto con el que SABMiller está lidiando actualmente: diseñar la estructura perfecta para apoyar al crecimiento global. La cervecera se está sometiendo a un cambio radical en la manera en la que está organizada, desde ser una multinacional descentralizada hasta convertirse en una organización globalmente integrada.

Tradicionalmente, SABMiller ha crecido mediante fusiones y adquisiciones con una estructura que daba lugar a un gran nivel de autonomía local sobre las distintas funciones organizativas. Pero en julio lanzaron un Departamento Tecnológico a nivel global. También hay un Departamento de Compras global. Otras funciones, incluyendo partes de RH, se están configurando para seguir el mismo camino.

Roberts explica que la fuerza que impulsa la centralización de esas funciones es maximizar la eficiencia en los costes, mejorar la oferta de servicio y gestionar mejor el riesgo.  “El rol de la dirección ejecutiva ha cambiado bastante en su esencia. En el pasado, esa dirección ejecutiva ejercía realmente como una dirección general. “En su región o país, eran responsables de producción, distribución, ventas y marketing, así como de las tareas administrativas,  Tecnología, Finanzas, Recursos Humanos y normativas corporativas. Con el cambio, la dirección ejecutiva ahora es responsable de Marketing y Ventas. De modo que deben estar centrados en el mercado y en incrementar su volumen y los beneficios”.

Hay partes transaccionales de Recursos Humanos que normalmente se pueden centralizar, añade, tales como la nómina, la gestión de beneficios, o la administración de las pensiones hasta cierto punto.

El grupo de especialistas de Recursos Humanos en Diseño Organizacional, Formación y Desarrollo, Gestión del Talento y Compensación y Beneficios ayudan a establecer la estrategia de Recursos Humanos y su administración. El plan quinquenal de SABMiller es introducir finalmente un centro de servicios global de Recursos Humanos.

Beneficios estratégicos
SABMiller no es la única multinacional que ha optado por centralizar ciertas áreas estratégicas. Vodafone, bajo la presión de ofrecer servicios con precios competitivos, ha construido una red global de telecomunicaciones y de capacidades móviles integradas, a la vez que mantiene sus responsabilidades locales.

Vodafone desarrolló varias funciones globales verticales, incluyendo la tecnológica y la cadena de suministro, y ahora quiere centralizar más áreas estratégicas de crecimiento, como su Unidad Global de Empresa, centrada en los grandes clientes.

También ha centralizado la cadena de suministro para incrementar su capacidad de compra. Ello requiere una estandarización tecnológica, lo que conduce a una función centralizada de tecnología. Los servicios compartidos se han aplicado en Recursos Humanos y en Finanzas, y la compañía está avanzando hacia las operaciones centralizadas de clientes y de desarrollo de productos y de servicios.

Mohrman, que investigó la compañía para el estudio de CRF afirma que llevar a cabo el proceso correctamente es crucial. Un error típico en el diseño organizacional es hacer cambios superficiales en el diseño que equivalgan a “reorganizar la empresa sin pasar por los procesos que implican una nueva estructura”, explica, y dejar sin definir adecuadamente cómo funcionan lateralmente esas estructuras.

Multinacionales más pequeñas en acción
No solamente las grandes multinacionales se enfrentan a los retos del diseño organizacional mediante la centralización de las funciones clave. La cadena hotelera de lujo Dorchester Collection ha centralizado varias funciones (Finanzas, Tecnología, Sistemas Operacionales y Formación y Desarrollo) con la intención de expandirse a nuevos mercados.

El grupo ha crecido de cinco a diez hoteles en los últimos tres años y planea doblar su tamaño en los próximos cinco años, incluyendo una expansión en Suramérica, en Oriente Medio y Asia. Eugenio Pirri, Vicepresidente de Personas y Desarrollo Organizacional, afirma que el aspecto más importante de la gestión de un cambio como el que nos ocupa es conseguir que los nuevos hoteles adopten los valores, la cultura y la misión de la organización madre. “Recientemente adquirimos un hotel de Roma que llevaba cerca de 120 años funcionando. Cuando llegamos tuvimos que traer todos nuestros sistemas tecnológicos y financieros. Pero una vez que fuimos capaces de hacer llegar la parte de la cultura, el resto fue mucho más fácil. Hicimos la transición en seis semanas”.

Ganarse los corazones y las cabezas
Roberts de SABMiller está de acuerdo en que a menudo no son las tuercas y los tornillos del diseño organizacional por si solos lo que presentan más desafíos, sino el proceso de transición e implementación. Se trata de “ganarse los corazones y las cabezas, y entender los matices y las dificultades culturales que aparecen en este tipo de transiciones”, declara.

Cabe mencionar que a veces el problema es la pérdida de control repentina que siente el personal de la compañía absorbida, ya que se ven forzados a renunciar a sus propias estructuras en favor de un sistema centralizado desconocido para ellos. Eso puede llevar a un cierto grado de escepticismo, explica Roberts.

La comunicación y la transparencia son cruciales para derrotar el pesimismo. Mohrman explica que es importante tener claro quién toma decisiones y la cadena de mando, y tener una comunicación continua y efectiva durante todo el proceso. Para conseguirlo SABMiller involucró a las direcciones ejecutivas regionales, a las direcciones financieras y tecnológicas en los procesos de cambio de gestión, más de un año antes de que la función de Tecnologías de la Información fuera globalizada.

“Nos metimos en el tema siendo conscientes de que no podíamos comunicar lo suficiente, pero nos sorprendimos de lo importante que es, sin embargo, seguir hablando con la gente”, comenta Roberts. “Vimos que los grandes argumentos conceptuales se aceptaban rápidamente. Es más bien en las interacciones diarias donde surge el debate, las discusiones o los conflictos potenciales”. Añade que la compensación y el salario pueden hacer surgir tensiones, especialmente en temas como decidir quién tiene la última palabra sobre si los empleados locales deben recibir un aumento o ser promocionados.

“Lo peor que puede pasar es que se recurra a una lucha pública de argumentos vía e-mail o mediante otros agentes, porque esto solamente daña la relación”, explica Roberts. “Habrá puntos difíciles, pero se trata de sentarse con tus homólogos a nivel regional o de país, escucharles, responder a sus preocupaciones y ponerse de acuerdo en los principios más allá de las decisiones al más alto nivel. Esta inversión de tiempo siempre ha resultado de ayuda”.

Pirri está de acuerdo en que siempre surgirá algún rechazo cuando se integran hoteles y se intenta conseguir que adopten sistemas y funciones de apoyo centralizados. “Existe la preocupación de que con el cambio vayan a perder sus derechos históricos sobre cómo se hacen las cosas. A cada país les gusta hacerlo a su manera, y siempre tienen un motivo por hacerlo de un modo concreto como, por ejemplo, la legislación local. Pero si excavas un poco más allá, te das cuenta de que todo es posible. A menudo, es solamente un tema de ir hasta allí, escuchar sus preocupaciones y encontrar por donde enlazarlo”.

Es aquí dónde RH tiene una oportunidad real de marcar la diferencia. Stearman de Roffey Park dice que uno de los mayores obstáculos para las compañías que intentan reformar su diseño organizacional es la “poca participación”. En otras palabras, imponer la nueva estructura a los empleados en vez de involucrar a todas las partes desde el principio.

“Más que una actividad de arriba hacia abajo, que haya sido definida por los directivos y que tenga que ser aplicada por los empleados”, dice Stearman. “Necesitas espacios para la participación: permitir suficiente participación para modelar el futuro”.

Ese futuro, para muchas compañías internacionales, implicará un cóctel entre las estructuras funcionales globales y locales. Conseguir la mezcla correcta entre el diseño y la gestión del talento es vital en un mundo de negocios sin fronteras como el actual, y Recursos Humanos tiene un rol cada vez más importante, no sólo para ayudar a crear nuevos planes de acción, sino también para ayudar a las compañías a implementar el cambio.


* Hickman, Arvind. “Striking a balance: How to overcome global OD challenges”. HR Magazine, 03/02/2014 (Artículo consultado on line el 19/02/2014).

Acceso a la noticia: http://www.hrmagazine.co.uk/hr/feature/1141910/striking-balance-overcome-global-od-challenges

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