A medida que ascienden en una organización las personas a menudo se acomodan ejerciendo las habilidades que les han llevado lejos, pero fallan a la hora de preguntarse si dichas capacidades siguen siendo tan útiles ahora que trabajan en puestos de mayor responsabilidad. The Economist nos explica en este artículo los claroscuros del ‘enfoque apreciativo’.

 

Es natural que los directivos intenten sacar el máximo provecho de sus fortalezas. La teoría de la ventaja competitiva lleva a las personas, así como a los países y a las empresas, a centrarse en aquello en lo que son buenos. Los expertos en gestión han tendido a estar de acuerdo: uno de los libros de gestión más vendidos de los últimos años se llama Ahora descubra sus fortalezas, de Marcus Buckingham y Donald Clifton. Cuando las escuelas de negocios (y también los columnistas expertos en la materia) dibujan el perfil de los jefes, a menudo asumen que más significa mejor. ¿Pero es eso cierto? Otros tres libros recientes en cambio manifiestan algunas dudas al respecto. En Fear Your Strengths (“Teme a tus fortalezas”), Robert Kaplan y Robert Kaiser defienden que “eso en lo que eres bueno podría ser tu mayor problema”. La contundencia puede convertirse en acoso; la resolución en testarudez; la amabilidad en indecisión.

Los directivos que confían demasiado en sus fortalezas pueden convertirse en martillos que perciben todos los problemas como clavos. Los jefes demasiado enérgicos o contundentes pueden convertir a sus subordinados en sus chivos expiatorios; los jefes obsesionados con el consenso pueden institucionalizar la indecisión. No es difícil encontrar ejemplos de fortalezas convertidas en debilidades en política. El talento de Barack Obama para la alta retórica le ha distraído de los principios básicos de la labor política. La pasión de François Hollande por ser un “señor normal” le ha empequeñecido para su importante cargo.

A medida que ascienden en una organización las personas a menudo se acomodan ejerciendo las habilidades que les han llevado lejos, pero fallan a la hora de preguntarse si siguen siendo tan útiles ahora que trabajan en puestos de mayor responsabilidad. Thomas DeLong de la Harvard Business School y su hija Sara DeLong, Psiquiatra, pusieron sobre la mesa esa “paradoja de la excelencia” en un interesante artículo de 2011. Una conclusión que plantean es que los jefes acaban microgestionando a sus subordinados (particularmente a los que realizan el trabajo que ellos antes solían hacer) y descuidan la perspectiva global. A menudo eso hace que los jefes escojan hacer lo equivocado bien hecho antes que elegir hacer lo correcto mal hecho. Una causa de la crisis financiera del 2007-2008 fue que los jefes de los grandes bancos de inversión se habían creado su reputación como corredores de bolsa, habiendo sido recompensados por tomar grandes riesgos antes que por su gestión a largo plazo. Los ejemplos incluyen Dick Fuld de Lehman Brothers o a Jimmy Cayne de Bear Stearns.

Entre las soluciones propuestas por Kaplan y Kaiser está la de que los jefes creen mecanismos de feedback que les avisen cuando estén sobrepasando los límites (se sabe de un directivo que solía hablar demasiado que tenía a un amigo que le mostraba una insignia de sheriff si se pasaba durante las reuniones de empresa). También han diseñado un Índice de Versatilidad de Liderazgo que evalúa si los líderes están sobreexplotando sus fortalezas.

En el libro From Smart To Wise (“De inteligentes a sabios”), Prasad Kaipa y Navi Radjou defienden que las fortalezas más susceptibles a sobreexplotarse por parte de los líderes de hoy son las que los americanos llaman “smarts”. Esas son la clase de habilidades que los directivos adquieren estudiando en una escuela de negocios o trabajando en consultoría, como por ejemplo la capacidad de detectar patrones en una masa de datos, o la habilidad de usar instrumentos financieros sofisticados.

Kaipa y Radjou señalan que algunos de los peores escándalos de negocios de los últimos años han involucrado a personas de lo más inteligentes. Jeffrey Skilling puso tanto énfasis en los inteligentes cuando era Jefe de Enron que dejó de lado el buen carácter y el sentido común. La obsesión de Rajat Gupta por mostrar lo listo que era y lo bien conectado que estaba le llevó a hacer negocios con información reservada. En su encarnación más joven y prefilantrópica, Bill Gates estuvo empeñado en mostrar su cociente intelectual, y no hizo ningún favor a su compañía al mostrarse arrogante y condescendiente durante el juicio antimonopolio por el que pasó Microsoft entre 1998 y 2001.

En Tipping Sacred Cows (“Tumbando vacas sagradas”), Jake Breeden llega aún más lejos y defiende que muchas de las llamadas virtudes directivas probablemente sean solo vicios disfrazados. Los consultores animan a los directivos a crear una cultura de excelencia organizacional. Pero la innovación actual a menudo se basa en el rápido desarrollo de prototipos e innovaciones “lo bastante buenas”, así que aquellos que sigan los consejos de los consultores se arriesgan a que lo mejor se convierta en el enemigo de lo bueno.

Desacreditando a los detractores

Los tres libros mencionados suponen ejercicios valiosos de iconoclasia. Pero el problema con la iconoclasia es que cuando la aplicas al análisis de liderazgo podrías seguir hasta el infinito. Muchos líderes con éxito lo tienen precisamente porqué impulsan sus fortalezas hasta el límite. Richard Branson ha transformado Virgin en una marca global explotando incansablemente sus dos mayores fortalezas: su capacidad para competir con los “lobos feroces” – las empresas que inflan los precios y sirven mal al público – y su talento para infundir a Virgin una personalidad contracultural. Hasta el más descabellado de sus ardides, ya sea cruzar el Atlántico en una lancha a motor o bien desfilar por ahí vestido como una drag, resulta vital para su éxito.

Las habilidades en liderazgo dependen del contexto. Trabajar con Margaret Thatcher era indudablemente una pesadilla. En 1981 sus consejeros más cercanos estaban tan exasperados con ella que hasta lo dejaron por escrito criticándola por romper “todas las normas de una buena gestión”, incluyendo el acoso a sus colegas más débiles, criticar a sus compañeros delante de miembros del Gobierno o negarse a hacer cualquier felicitación o reconocimiento. En dicho escrito se le advertía de que era “probable que se convirtiera en otro Primer Ministro Tory fracasado y que acabara sentada junto a Edward Heath [el anterior líder Tory]”. Pero al final resultó que su estilo abrasivo era exactamente lo que Gran Bretaña necesitaba en los ochenta.

La palabra que a menudo se echa de menos en los estudios de liderazgo es “juicio”. Todo el mundo involucrado en la disciplina de los negocios está desesperado por parecer científico: los académicos porque quieren conseguir fondos para sus investigaciones y los consultores porque quieren demostrar que están vendiendo algo más que solo instinto. Pero la capacidad de discernimiento es lo que más importa, y eso es algo difícil de medir. Se necesita juicio para resistir y no dejarse llevar por una cualidad (como por ejemplo la determinación) o por una sola métrica de éxito (como por ejemplo el valor de las acciones en Bolsa). Se necesita juicio, sensatez o capacidad de discernimiento para saber cuándo modular tus virtudes y cuándo quitarles todos los frenos. Desafortunadamente, el juicio escasea mucho más que cualquier índice de versatilidad de liderazgo.


* “Too much of a good thing”. The Economist, 08/06/2013 (Artículo consultado on line el 19/06/2013).

Acceso a la noticia: http://www.economist.com/news/business/21578990-leaders-need-learn-beware-their-strengths-too-much-good-thing

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