Frente a la cultura fundamentada en el miedo triunfa la que se basa en potenciar la capacidad del individuo. “El liderazgo no es algo que lleves contigo, te lo da el equipo; uno no es líder, sólo hace de líder”, opina Jorge Cuervo, experto en liderazgo y coach de equipos.


Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser mejores, eres un líder”. Así se expresaba Jack Welch, el hombre carismático de General Electric, considerado el mejor ejecutivo del siglo XX. Su idea de trascendencia y convicción, contrasta con los –por desgracia muy habituales– exabruptos, que una gran mayoría de empleados deben soportar y lidiar como pueden a lo largo de su vida profesional. Autoridad, mando, liderazgo... son conceptos clave en el devenir de una empresa y que muchas veces se usan con ligereza.

“En la cultura autoritaria, mandar es el gesto del poder, conseguir que la gente haga lo que quiero, independientemente de lo que piense o quiera, mientras que liderar es el acto de ejercer influencia sobre ellos. Un ejemplo; en una empresa innovadora, la actitud de la gente procede de su querer hacer, no sólo de lo que le han mandado, porque una buena actitud nunca se consigue a través del poder”, explica Jorge Cuervo, experto en liderazgo, coach de equipos y autor del libro citado en el texto adjunto.

Y diferencia dos claros posicionamientos. Asegura que “el juego de poder siempre es un juego de miedo. Yo te paso mis miedos a ti y te los cambio por el miedo que tengas hacia mí”. Frente a eso, “el liderazgo es la cultura basada en potenciar la capacidad del individuo. Con el miedo sólo se trata de hacer ver lo mal que uno lo puede hacer... y pasar. Y así, nadie se atreve a mover nada”.

Más diferencias. “El liderazgo da un sentido ilusionante a lo que haces, al proyecto de empresa que tienes y te ayuda a ir más allá de la supervivencia inmediata o de centrarte en el beneficio a corto plazo”, reconoce Ricard Serlavós, profesor de Esade. De todos modos, “no es fácil conseguir una visión compartida, porque implica un riesgo de futuro y precisa voluntad e ilusión. Definir escenarios de futuro hoy no es fácil y cuando por fin lo haces has de venderlo y pensar qué puedes hacer para que se lo hagan suyo”, apunta. A pesar de todo, “hoy es más necesario que nunca y también más difícil que nunca”, enfatiza Cuervo.

Ambos insisten en un aspecto clave: el liderazgo no es algo permanente, es sólo un papel. “A diferencia del ejercicio de la autoridad, el liderazgo te lo conceden los demás. Sólo eres líder si tienes personas dispuestas a seguirte. La clave es ser capaz de lograr que te sigan los que no lo hacen y para ello dispones de dos armas fundamentales: la confianza y la credibilidad”, afirma Serlavós.

Sin embargo, no todos los que mandan lo tienen claro. “El liderazgo es una conexión, una relación, pero mucha gente no lo ve así y por ello se aferra tanto al propio ego. El liderazgo no es algo que lleves contigo, te lo da el equipo; uno no es líder, sólo hace de líder”, matiza Cuervo.

Pero, ¡ojo!, que haya un liderazgo fuerte no significa que sea de calidad, que es lo que pasa a menudo en España. “La calidad requiere tres cosas: humildad, generosidad y ser escuela de líderes. Un liderazgo fuerte y de mala calidad puede cargarse a la siguiente generación, como está sucediendo sobre todo en el mundo político”, concluyen ambos.


España: cultura autoritaria

En España hemos creado empresas que potencian muy poco la capacidad de extraer lo mejor del conocimiento de la gente. Eso hace que seamos poco innovadores. Nuestra cultura autoritaria no permite aflorar el talento.



Herramientas de liderazgo: ¿qué puedo hacer?


Jorge Cuervo en su libro Mejor Liderar que mandar (libros de Cabecera, 2012) plantea diez herramientas, que "no pretenden construir un decálogo, ya que se trata de una mera casualidad", dice. Añade que siguen un orden lógico en atención al esquema pedagógico elegido para el libro, pero no un orden por importancia.

SENTIDO Y VISIÓN

Ambos van de la mano. Si vemos sentido en lo que hacemos, nuestra capacidad crece, por eso los líderes deben convertirse en “guardianes del sentido”. La visión es una imagen mental de un futuro de éxito que nos atrae para hacerla realidad. La visión conectada con el sentido, nos impulsa a movilizar nuestra excelencia.

TRABAJAR LOS VALORES

Los valores definen nuestra manera de ser y orientan nuestra conducta. Cuando lo que hacemos –o cómo lo hacemos– honra algún valor importante, nos sentimos resonantes y capaces. Si ocurre lo contrario, nos sentimos disonantes, es decir, débiles y confusos.

GESTIONAR CREENCIAS

Las creencias constituyen “el esqueleto” de nuestro pensamiento. Son ellas las que originan suposiciones y prejuicios que luego condicionan la actitud y delimitan lo que denominamos zona de confort: aprender a salir de ella proactivamente es un paso ineludible para aprender, emprender y ser creativos.

GESTIONAR EXPECTATIVAS

Los líderes son, en el fondo, verdaderos gestores de expectativas, porque para hacer algo, cualquier cosa, necesitamos antes querer hacerlo. En otras palabras, tener la expectativa de que ese algo es posible y, además, deseable. “Yes, we can”.

CONFIANZA

Es la plataforma sobre la que se construye todo en un equipo: ser innovadores, ver las oportunidades, crear, o simplemente, soportar las presiones, son procesos que requieren un “ecosistema” basado en la confianza.

ARTICULAR

En todo proceso de cambio es clave reducir la incertidumbre. Articular es plasmar en la mente de los miembros del equipo una “foto de la situación” que les ayude a aceptar los hechos y así reducir la incertidumbre.

NORMALIZAR

No se le suele dar la importancia que merece. Su finalidad también es facilitar la aceptación y consiste en lograr que las personas vean como “lógico y normal” lo que está ocurriendo. Esto facilita el paso del “mira lo que nos ha pasado” al “veamos qué podemos hacer”.

DESARROLLAR A LAS PERSONAS

Si las personas aprenden y disfrutan de su trabajo, aumenta radicalmente su compromiso. Pero para aprender, tienen que querer aprender. Para ello el líder deberá estimularlos a desarrollar sus fortalezas, y eso le exigirá una intensa preparación personal.

SINTONIZAR A LAS PERSONAS

El liderazgo debe hacer resonar a los miembros del equipo en una misma “longitud de onda”, y es más importante cuanto mayor sea la diversidad: cada vez hay más equipos multiculturales y, además, separados geográficamente.

AFRONTAR EL CONFLICTO

La paradoja del conflicto: los “equipos conflictivos” son en realidad los que no afrontan los conflictos... ¡hasta que estallan! Hacerlo bien requiere, entre otras cosas, una sólida base de confianza, gestionar bien el ego, fomentar cohesión y cooperación, trabajar valores –como respeto, generosidad y humildad–, superar el miedo al rechazo y al fracaso y saber pedir, ofrecer, reclamar y dar buen feed back.

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