Notícies de les organitzacions associades

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Frente a la crisis de imagen y talento de muchas compañías, la gestión democrática de empresas asociativas cobra atractivo ante los trabajadores. El grupo Clade, con firmas como Abacus o La Fageda, basa su política de talento en las competencias.


Para un cliente, no todas las empresas son iguales. Para un empleado, tampoco. No es lo mismo trabajar en una gran multinacional que en una pyme. Tampoco es lo mismo trabajar en una sociedad mercantil clásica, que trabajar en una cooperativa donde los socios aportan no sólo su trabajo sino también su capital y donde, por tanto, pueden sentirse propietarios de una pequeña parte de la empresa.

En principio, las estrategias de recursos humanos de las cooperativas no difieren demasiado de las habituales en otros tipos de compañía. “Tenemos un organigrama y unas políticas de gestión como cualquier empresa, pero la diferencia radica en cómo las aplicamos, porque los propios trabajadores cuando entran en una cooperativa no quieren encontrarse lo mismo que en cualquier compañía: esperan algo diferente”, destaca Marta Rodríguez, directora de recursos humanos en Abacus Cooperativa.

Y algo diferente es lo que encuentran. Uno de los aspectos más singulares de las cooperativas es la gestión democrática por parte de los socios. Cada socio tiene un voto, independientemente del capital que aporte, y puede participar en la toma de decisiones que le afectan muy de cerca, incluyendo las políticas de gestión de personas y, entre ellas, la retribución. “Periódicamente la asamblea de socios revisa las horquillas retributivas, por ejemplo para aumentarlas si hay fuga de talento, pero son los puestos técnicos quienes se encargan de asignar los sueldos que corresponden a cada posición”, explica Marta Rodríguez, de Abacus. Y, como copropietarios de la cooperativa, al tomar este tipo de decisiones los socios deben ver más allá de su interés personal. “El reto es encontrar el equilibrio entre el bien común de la cooperativa y el bienestar individual del socio”, destaca Tomás Llampart, director del área de personas en Suara Cooperativa.

Para ayudar a mantener ese equilibrio, la gestión operativa corre a cargo de cada departamento, como en cualquier empresa. Pero son las asambleas de socios quienes marcan las líneas estratégicas de cada cooperativa, decidiendo sobre temas tan importantes como el reparto de los beneficios, la apuesta o no por la exportación y un tema crucial: la elección de los líderes de la cooperativa. Lo cual significa, además, que cualquier socio trabajador puede ser escogido para formar parte de los diversos órganos de gestión de la empresa.

Este carácter democrático hace que el modelo cooperativista atraiga a los trabajadores más que nunca en época de crisis. “Mientras la crisis provoca desafección entre los empleados de muchas empresas, en las cooperativas está reforzando nuestra capacidad para atraer talento –explica Ignacio González, director del grupo Clade–. Los profesionales se fijan en cómo estamos afrontando la crisis desde las cooperativas: nosotros siempre buscamos el equilibrio entre rentabilidad y solidaridad, y en el contexto actual a menudo priorizamos el interés común”. Por ejemplo, explica González, “si una cooperativa tiene que escoger entre despedir a 25 personas o reducir un 5% el salario de toda la plantilla, siempre optará por garantizar el empleo”.

Aunque siguen fieles a los principios clásicos de este tipo de sociedades, las cooperativas no han renunciado a modernizar sus políticas de recursos humanos siguiendo tendencias actuales habituales en otro tipo de empresas. Por ejemplo, la gestión del talento por competencias. Clade, el principal grupo de cooperativas de Catalunya, acaba de implantar un modelo común de gestión de talento para todas sus empresas, que incluye un catálogo de competencias clave (como el trabajo en equipo o la orientación al cliente, entre otras) y la definición de las conductas asociadas a cada competencia, con cinco niveles de logro diferentes. Así, ahora las cooperativas del grupo podrán evaluar de forma alineada las habilidades de sus trabajadores, lo que entre otras ventajas les permitirá unificar los planes de formación y en el futuro, si fuera necesario, intercambiar trabajadores de una cooperativa a otra dentro del grupo.


EL EMPLEO MÁS GRANDE DEL MUNDO

Mondragón, un modelo propio

En España, las cooperativas dan empleo a cerca de 650.000 trabajadores, según datos del Centro Internacional de Investigación e Información sobre la Economía Pública, Social y Cooperativa (Ciriec). Más de 80.000 trabajan en la corporación de origen vasco Mondragón, nacida en el valle del mismo nombre en 1956 y conocida internacionalmente por ser la cooperativa más grande del mundo, con empresas como Fagor o Eroski. El modelo de Mondragón ha servido de ejemplo para muchas otras cooperativas, también en materia de recursos humanos. “Los procesos de selección para trabajar en Mondragón son muy exhaustivos: buscan alto nivel intelectual pero también valores sociales que encajen con el grupo. Además, todos los directivos proceden del propio grupo y han sido formados en sus propias universidades”, explica Ceferí Soler, profesor de Esade que ha dirigido una tesis sobre esta cooperativa. Otra característica de la gestión del talento en Mondragón, apunta Soler, es que los directivos de primer nivel “cobran de media un 25% menos que los ejecutivos de otros tipos de empresa” y, para toda la plantilla, el salario variable se distribuye de forma equitativa entre todos y no según el desempeño individual como en otras compañías. Por otro lado, los directivos de primer nivel sólo pueden estar en el puesto durante cuatro años y, cuando son sustituidos, su salario vuelve a bajar. “Esto supone una cura de humildad muy positiva para los ejecutivos, además de evitar que nadie se relaje en exceso en su puesto de trabajo”, destaca el profesor de Esade.

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