Notícies de les organitzacions associades

Aquest és l'espai dedicat a les notícies relacionades o que generen les organitzacions associades a la Fundació Factor Humà

Los profesionales tienen tendencia natural a competir entre sí pero cada vez se impulsa más el trabajo en equipo, por ser más enriquecedor. En el caso de MRW están trabajando conjuntamente personas de varios departamentos y países para mejorar la satisfacción del cliente, y para ello es imprescindible una buena comunicación y un liderazgo fuerte.

Por naturaleza, el ser humano tiende a competir. Busca ser el mejor en todos los ámbitos, también el laboral: en toda empresa hay alguien dispuesto a lo que sea –incluido destrozar el trabajo de otro compañero o departamento– con tal de destacar ante su jefe. En general, las empresas han tendido a favorecer este fenómeno, por ejemplo mediante el establecimiento de sistemas objetivos individuales, pero algo empieza a cambiar: el trabajo en equipo y la cooperación entre profesionales y departamentos se abre paso como nuevo modelo laboral que seguir, especialmente en el contexto actual.

La crisis ha generado un cambio de paradigma: “Los valores clásicos de la competitividad, yo gano-tú pierdes, están en crisis: hay que adquirir hábitos de colaboración, más eficientes en muchos contextos”, destaca Franc Ponti, director del Centro de Innovación de Eada e impulsor del libro ¿Trabajas o colaboras?, que acaba de publicar Profit Editorial. Hace unos meses, Harvard Business Review se hacía eco de esta tendencia explicando cómo un creciente número de organizaciones, entre ellas IBM, Citibank o incluso la NASA, estaban comprobando las ventajas de impulsar el trabajo “colaborativo” entre sus profesionales.

Pero, ¿están los trabajadores preparados para dejar de competir y colaborar con el compañero de al lado? “Fisiológicamente, nuestro cerebro está preparado para reaccionar ante el peligro defendiéndose contra los demás: nos hemos acostumbrado a competir para sobrevivir”, explica Enric Bernal, socio fundador de la consultora Pinea3 y coordinador del libro ¿Trabajas o colaboras?. También influye la educación: mientras en Oriente y Latinoamérica se fomentan culturas más colaboracionistas, los españoles se ajustan más al perfil individualista anglosajón. Por ejemplo, muchos profesionales tienen un sentimiento de “propiedad” sobre un proyecto y no quieren compartir con nadie su éxito.

Con esta base, el espíritu de cooperación no surge de forma natural en el entorno laboral: debe ser impulsado expresamente, bien desde los trabajadores o, especialmente, desde la propia empresa, ya que puede requerir cambios en la estructura de la compañía. “Si la empresa está formada por departamentos clásicos estancos que no interactúan entre sí, no puedes pedir a los trabajadores que colaboren entre sí porque es demasiado difícil”, advierte Franc Ponti.

“La estructura lidera el comportamiento”, dice Bernal. Por eso, algunas compañías usan ya nuevas estructuras que fomentan la cooperación. Por ejemplo W.L. Gore, fabricante de goretex, funciona con equipos que se autoorganizan. “Hay empresas que van más allá, pero con una cierta relajación de las estructuras clásicas de la empresa sería suficiente para fomentar la cooperación, que es totalmente compatible con un liderazgo fuerte”, apunta Ponti. Además, la cooperación no siempre surge en estructuras formales: un ejemplo de cooperación espontánea son las populares pizarras blancas que decoran las paredes de Google, donde cualquier empleado puede iniciar un debate que va siendo enriquecido por todos los que van pasando por allí y quieren añadir algo a la pizarra. “Trabajar en equipo nos ayuda a sacar lo mejor de nosotros mismos”, destaca Enric Bernal.




DOS EJEMPLOS DE COLABORACIÓN EN LA EMPRESA

“Hacemos la máquina entre todos”

Antoni Tachó, director de recursos humanos en Ausa

La firma manresana Ausa, dedicada al diseño, fabricación y comercialización de vehículos industriales compactos, implantó hace unos años el llamado Plan Xispa, que pretende favorecer la motivación y la eficiencia de sus casi 250 empleados. Uno de los rasgos es el carácter interdepartamental de los proyectos de innovación. “Lo más difícil en Ausa es desarrollar una nueva máquina, y para ello desde el principio del proyecto están implicados no sólo los trabajadores de diseño, sino los de comercial, finanzas, logística o incluso servicio posventa”, explica su director de recursos humanos, Antoni Tachó. Este equipo multidisciplinar permite que todos aporten desde el principio sus propuestas y que la máquina resultante responda a las necesidades de todos los departamentos.



"Los equipos necesitan un líder"

Jorge Jasso, dir. de calidad y atención al cliente de MRW

Jorge Jasso dirige el área de calidad y atención al cliente en MRW, que coopera con el resto de departamentos para mejorar el servicio de la firma. Tiene un proyecto estrella para este año: optimizar el nivel de satisfacción de los usuarios de MRW. Para ello, cuentan con diversos proyectos que implican a profesionales de varios departamentos y países, como Portugal o Venezuela. “Al ser una empresa familiar nos encontramos personas con modelos de trabajo tradicionales y otros más actuales y esto genera problemas de comunicación: es el principal obstáculo para el trabajo en equipo”, reconoce Jasso. Aquí, explica Jasso, es vital la presencia de un líder que coordine todos los esfuerzos y gestione los recursos: cada proyecto cuenta con un líder de proyecto y un ‘project manager’ júnior.

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