Marisa Clares és la directora de Persones i Organització de Barcelona de Serveis Municipals (B:SM), una societat mercantil de capital íntegrament de l'Ajuntament de Barcelona de la que depenen negocis tan diferents com el Zoo, el Bicing, la xarxa d’aparcaments públics municipals o l’àrea de pàrquing blava i verda, entre molts altres.

Clares (Barcelona, 1962) va començar a B:SM quan eren 500 treballadores i treballadors amb la idea de ser-hi dos anys i ja n’han passat 24. “No m’he avorrit ni un sol dia”, confessa aquesta barcelonina inquieta i amant dels viatges en família i de la tecnologia. Clares reflexiona en aquesta entrevista sobre com les polítiques de Persones que es fan internament a les companyies acaben repercutint en els clients i, en el seu cas, acaba traslladant-se a l’ambiciós objectiu de convertir Barcelona en una ciutat capdavantera i saludable.

Com es pot escoltar la individualitat en un equip tan gran?

L’escolta té a veure amb el lideratge. Dintre del pla estratègic vam definir els nostres valors i, basant-se en aquests, hem dissenyat un model de lideratge molt clar, diàfan i recolzat sobre cinc potes: ser ètic, reconèixer, exigir, ser un referent professional i amb uns comportaments molt específics, que és el que permet l’escolta activa de les persones en la seva individualitat, en el seu dia a dia.

A més, escoltem a través d’enquestes de cultura i valors que realitzem anualment, i d’on surten plans d’acció derivats d’aquestes anàlisis. L’any passat, per exemple, en van sorgir 100 propostes d’acció. Tenim un sistema de generació d’idees que es diu Crea, amb el qual cada empleat/da, exceptuant la Direcció, pot proposar de manera individual o grupal idees de millora. Són iniciatives que escoltem, s’exposen al conjunt de la companyia i s’implanten. És una mostra més de la confiança que tenim en les persones.

Tu has dit que una organització que innova és aquella on les persones passen a ser el centre i deixen de ser un número i una despesa. Creus que a B:SM ho heu aconseguit?

Jo crec que si, en la cultura d’aquesta companyia les persones estan molt presents en qualsevol mena de política. Bé sigui en les polítiques d’inversions o bé en les polítiques dels grups d'interès, sabem i valorem l’aportació de les persones, tant les que tenim a dintre de l’organització com també amb les què ens relacionem a dintre de l’ecosistema com a stakeholders.

Hem desplegat polítiques internes de desenvolupament i detecció del talent molt reconegudes. Quan al nostre país el teletreball era pràcticament inexistent, nosaltres teníem ja una política al respecte i ara la tenim desplegada del tot. Disposem d’un pla de conciliació molt definit. Justament la diversitat i complexitat del nostre model de negoci l’hem vist com una oportunitat i ens ha permès desenvolupar accions de mobilitat transversal de molt èxit. Cada any unes 100 persones se solen moure internament de lloc de treball, el 98% de les quals ho han fet de manera voluntària. És una política pensada per a les persones a les quals se’ls permet una nova capacitació i alhora és molt satisfactori per a la companyia.

Tot això va relacionat amb un programa de desenvolupament professional molt potent. De fet, destinem un 0,5% de la massa salarial a formació en diferents modalitats, amb una mitjana de 20 hores de formació per persona a l’any i que en un col·lectiu de 1.500 persones són moltes hores. A més, implica altres polítiques addicionals, com ara l’assimilació amb els horaris laborals, la cultura d’empresa de millora contínua, etc.

El fet que B:SM sigui una societat mercantil de capital íntegrament de l'Ajuntament de Barcelona, com us limita a l’hora de seleccionar i captar talent?

No ens condiciona. Tenim un model de contractació privat, però amb processos transparents i de mèrits com els que té el sector públic. A la pàgina web tenim publicades totes les vacants que volem cobrir, els nostres processos de selecció tenen proves d’habilitats i competències, i a dintre del procés de selecció mirem el potencial de mobilitat i fem proves de com la persona s’integraria en el grup. Tenim un índex de rotació molt baix i, a més, tenim llargues carreres a dintre de la companyia. Entre les noves contractacions mirem el seu potencial de futur dintre de B:SM.

Des de B:SM fa quasi una dècada que es va instaurar l'ús d’aplicatius per a la gestió de Recursos Humans. Quins han estat els principals avantatges de la digitalització per al vostre Departament i per al dia a dia de l’organització?

Fa 10 anys vam decidir fer servir un aplicatiu integral per a la Gestió de Persones que ens permetés progressivament fer el salt al predictiu, però no ho hem aconseguit. No ens rendim, hem engegat un projecte per tenir un portal d’entrada de candidatures predictiu. Aquesta eina ens podria servir també per buscar en l’entorn digital candidatures i que tot sigui automatitzat.

Quines competències se li demana a un o una líder de la vostra organització per navegar entre els dos mons digital i presencial?

Nosaltres estem convençuts que la transformació digital no és una transformació dels sistemes de la informació, sinó que la fan les persones i, per a nosaltres, s’ha convertit en un element més de la cultura de la companyia. Som conscients de les bretxes digitals i del recorregut que cada persona té, però a partir de processos de gestió del canvi i capacitació, facilitem i pensem com elles poden liderar la transformació. Per a nosaltres no és diferent de la transformació cultural o a la lligada amb el client.

Per la teva trajectòria professional anterior, com a coordinadora de Relacions Laborals a RENFE Catalunya, tens una àmplia experiència en negociació col·lectiva tant a escala d’empresa com sectorial. Com creus que s’ha transformat aquest àmbit de la Gestió de Persones en els darrers anys?

Crec que quan estàs a dintre d’una companyia on hi ha un alt vincle emocional i professional, a les Relacions Laborals hi ha diàleg i acompanyament. Així doncs, si tothom està molt alineat amb la cultura de la companyia, hi ha garantides unes condicions laborals bones i amb un sentiment d’aportació de valor a la ciutat, i les relacions en l’àmbit individual i en l’àmbit col·lectiu flueixen. Això no significa que no hi hagi moments de conflicte, però es resolen parlant-ne molt.

A B:SM només durant la pandèmia vam convocar més de 350 reunions amb els comitès d’empresa i, fa uns tres anys, ens van fer una auditoria externa de coneixement de marca 360 graus i ens van traslladar que érem l’empresa amb els empleats més compromesos que havien analitzat fins llavors.  

L’Organització Mundial de la Salut ha revelat que la pandèmia ha provocat un augment del 25% de l’ansietat i la depressió, però la salut mental encara és un tema tabú a l’entorn de treball. Quin paper han d’assumir els Departaments de Persones per trencar l’estigma i garantir el benestar emocional?

Tenim unes càrregues culturals que dificulten a les persones demanar ajuda per problemes de salut mental en l’àmbit professional. Nosaltres mateixos, durant la pandèmia, vam voler anar més enllà de les mesures sanitàries i vam posar un servei de consultors per a salut mental. De totes maneres, es va utilitzar poquíssim per aquest pudor a compartir les qüestions de salut mental. És cert que des de fa temps anem fent cursos de divulgació de salut mental, de mindfulness, ioga, etc., però hem decidit redibuixar tota la política de prevenció de la salut mental.

Jo crec que en aquest sentit és importantíssim fer-li front amb transparència i amb proactivitat. Per això, són molt necessàries totes les campanyes públiques de visibilització de les qüestions de salut mental que ajudin a desestigmatitzar-les.

Amb les dades d’inflació més altes de les darreres dècades i la pujada dels tipus d'interès, l’augment del cost de vida es posiciona com un dels principals problemes d’aquest any. Creus que existeixen estratègies més enllà dels augments salarials per abordar la inflació?

Els nostres increments retributius estan subjectes als límits del sector públic i, per tant, no tenim massa marge de maniobra. Però el salari emocional que oferim representa un valor compensatori per a la nostra plantilla mitjançant beneficis socials, oportunitats professionals, a més d’ajuts i impuls a la capacitació i a la formació en estudis universitaris, màsters o FP.

En aquest seguit d’entrevistes, demanem una pregunta cega, una qüestió que plantegem a la següent persona a qui entrevistarem, sense encara saber que series tu. Així ho vam fer amb l’anterior entrevistada, Isabel Salas, directora de Recursos Humans i Comunicació de Gebro Pharma, que ens proposava aquestes qüestions: Què podries fer tu per tenir una empresa més humanista? Què podries fer per organitzar l’empresa sense organigrama?

La transformació de la nostra empresa, la innovació i la tecnologia ens estan portant cap a unes dinàmiques que no són les tradicionals. Els equips jeràrquics de lideratge cada cop són més transversals. Tota la gestió que realitzem a B:SM per projectes, per exemple, no funciona amb jerarquia sinó per referents en la matèria del projecte.

Smou, la plataforma de mobilitat que hem creat on estan tots els serveis de mobilitat integrats de Barcelona i àrea metropolitana, va néixer d’un projecte que no depenia de cap organigrama perquè la innovació no entén d’organigrama, entén de talent.

Quina pregunta cega faries a la propera persona entrevistada?

Al Departament de Recursos Humans estem anant més lent en la gestió de dades que la resta de la societat i m’agradaria saber si el sistema predictiu com a eina de gestió habitual s’implementarà aviat. Per tant, la pregunta és: Com es pot passar de l'anàlisi de dades a la predicció i a la intel·ligència artificial en els Departaments de Persones?

Coneixes de prop la Fundació Factor Humà, vas coincidir com a companya de feina amb la seva fundadora i alma matter, Mercè Sala. De quina manera t'ha inspirat en la teva tasca de responsable de Persones de B:SM?

M’ha inspirat moltíssim, perquè jo vaig beure de la visió de les empreses que tenia Mercè Sala i que són les bases fundacionals de Factor Humà. A més, en aquests darrers anys la Fundació encara ha continuat millorant.

Què és el que més destaques dels serveis de la Fundació Factor Humà? A qui la recomanaries?

Sóc una prescriptora de la Fundació des del primer moment. A totes les empreses que tracto els hi parlo de la Fundació, perquè no és fàcil que les i els directors de Persones tinguin un espai on aprendre de les bones pràctiques d’altres. S’ha fet molt bona tasca amb les i els responsables de Recursos Humans i, si hi he de destacar algun element, crec que resulta molt valuosa la manera amb la què afavoreix que l’Alta Direcció i la Direcció d’RH d’empreses i institucions s’hi trobin i parlin.