Entrevistes a la nostra xarxa

Converses amb persones rellevants que d'una manera o altra formen part de la xarxa de la Fundació Factor Humà

silvia vilchezSílvia Vílchez és membre de la Comissió Consultiva de la Fundació Factor Humà i fundadora de la consultora Management&Soul, una firma de serveis a empreses dedicada, principalment, a la gestió del canvi en els equips. El nom de la consultora ja delata la seva “dèria” per contribuir a la transformació de les organitzacions cap a un lideratge amb ànima, en el qual les persones estiguin al centre i puguin créixer al mateix ritme que ho fa el compte de resultats.

Vílchez, nascuda a Canet de Mar l’1 d’abril de 1975, és psicòloga i MBA per ESADE. Va tenir una trajectòria ascendent en el món de la gran empresa, amb diferents experiències nacionals i internacionals fins que, a l’any 2013, decideix fer el salt i convertir-se en emprenedora. Vital i amant de qualsevol expressió artística, es confessa un xic hiperactiva i apassionada per aprendre i gaudir de la cultura. “Treballo molt, dedico molt de temps a formar-me perquè m’apassiona, però també tinc una vida cultural social i activa tan rica com la professional”, assegura.

Ets la fundadora de Management&Soul, una firma de serveis per a empreses que es diferencia per la seva visió humanista. Com es fa empresa i com es fa equip des d’una vessant humanista?

L’enfoc de l’empresa i de les persones que la composem té a veure amb una mirada on la persona estigui en el centre. Parteix d’una necessitat de reinventar o d’evolucionar les relacions laborals i la manera de fer empresa a partir d’una visió del capitalisme conscient o humanista, és a dir, aquell on l’empresa, els accionistes, els treballadors, els clients, els proveïdors i la resta de grups d’interès han de treballar plegats per obtenir objectius, resultats i generar riquesa d’una manera sostenible. El món ha canviat. Hi ha un seguit de fenòmens com la globalització, la digitalització, la transparència i l’empoderament de les persones que han generat un ecosistema on el que havia funcionat fins ara ja no funciona. Afortunadament, els canvis van en la línia de treballar de manera més conscient, on les persones han de ser escoltades i cuidades, un món on s’han de crear espais de desenvolupament, de creixement, d’innovació, de crítica, de discrepància... És aleshores quan s’aconsegueixen empreses més fortes, més resilients, més creatives i més competitives. Ho resumiria en crear entorns i projectes empresarials amb propòsits forts (ja no val “treballar per qualsevol missió”), autogestió de les persones i entorns on la plenitud sigui un objectiu (on les persones puguin ser com són i créixer en els àmbits personal, professional i cultural alhora). Un enfocament d’empresa Teal (si es vol conèixer més, recomano llegir a Frederic Laloux).

Aquesta evolució ha generat un traspàs de poder, d’un món on l’empresa tenia la màxima autoritat a un on és el talent qui té el poder. Estan les empreses prou preparades per assumir aquesta transformació?

Hem canviat un món empresarial molt estanc i jerarquitzat per organitzacions més líquides, flexibles, adaptables. Hem evolucionat d’un lideratge jeràrquic, que creava relacions desiguals, a un lideratge de servei. D’unes persones relacionades amb les empreses de manera desigual, a uns talents empoderats amb la certesa que si l’empresa no els ofereix el que necessiten pel seu desenvolupament, aniran a un altre lloc. Així que les empreses s’han de preparar per crear entorns més humanistes amb maneres de relacionar-se més saludables que acabin fent més forta a l’organització i també a les persones que hi treballen. Es tracta d’obrir finestres, perdre la por, donar-se permís, formar la gent en matèria emocional, relacional i comunicativa i permetre espais d’escolta, d’innovació, d’experimentació i de crítica. Hem passat a una realitat cada cop més “talentcèntrica”. El talent està triant (no l’empresa) i cada cop triarà més. Per tant hem de fer amables i atractives aquestes empreses, i això no va d’infantilitzar els entorns de treball amb globus o futbolins, si no que va de transformar la manera de fer empresa: la manera en què lidero, escolto, retribueixo, ofereixo oportunitats, prenc decisions... i després, si vols, poses globus o fruita, però com a cirereta de quelcom coherent, no com a estratègia frívola d’RH.

En tots aquests anys de consultora per a empreses a Management&Soul, sents que hi ha una aposta creixent per aquest capitalisme conscient del que parles?

Totalment. La gent està patint molt. Les empreses, els treballadors, els directius, els empresaris. Tothom pateix. El món que ens toca viure és molt exigent, per fràgil, volàtil, ansiós, no lineal, incomprensible, vulnerable, incert... i si les persones no tenen recursos per gestionar aquesta complexitat, se senten superades i això afecta al que passa a l’empresa, i també al seu rendiment i a la manera com es relacionen els seus integrants. Poc a poc s'estén la idea que treballar en entorns més humanistes és una oportunitat per créixer la persona, l’equip i l’organització. No tinc cap mena de dubte que per a l’empresa no hi ha millor inversió que formar i preparar a l’organització en matèria de gestió emocional, de gestió de l’energia i en temes de consciència i de creixement personal. Les persones necessiten comprendre i sentir que estan contribuint a quelcom important. No només volen treballar “per pagar les factures”, també volen ser, ja que a la feina deixem la millor versió de nosaltres mateixos. Els nostres millors anys, en el nostre millor horari, el bolquem o donem a les feines. Necessitem sentir que el que fem serveix “per alguna cosa bona”. Per contribuir a quelcom més enllà d’enriquir a l’accionista. Necessitem sentir que la contribució, el sentit últim, el propòsit i la missió organitzativa tenen un impacte o retorn social que ens pugui ajudar a donar sentit a tot plegat.

Quins són els perfils professionals als quals es dirigiu per provocar aquests canvis d’entorns de treball?

Ho fem directament amb els directors o directores generals, amb els propietaris i propietàries i també amb els Consells d’Administració, amb la voluntat de fer una reflexió i treball conjunt al més alt nivell. En aquests nou anys de vida de la consultora hem identificat una preocupació creixent en aquests perfils per crear entorns de treball saludables, cuidar la seva gent, establir entorns on l’atracció i desenvolupament de les persones contribueixi a fer un món i una empresa millor, però amb moltes dificultats per abordar-ho. Malgrat que a vegades no ho sembli, tothom vol el millor per a la seva empresa, i quan implementen canvis en aquesta direcció se n’adonen que els primers beneficiats són ells. Una empresa més humana, més sostenible, més sana psicològicament, més alineada i amb gent més desenvolupada no només guanya més diners, si no que fa i contribueix ni més ni menys que a un món millor.

Al teu perfil de LinkedIn inclous l’Interim Management com una de les teves tasques professionals. Es podria dir que ens trobem en una època daurada d’aquest perfil directiu molt experimentat al qual se'l contracta per exercir una tasca concreta per a un temps determinat?

Dins de tots els canvis que estem experimentant en les darreres dues dècades, la figura de l’interim manager, és a dir, la del col·laborador extern, es troba en creixement. Són perfils amb molta experiència i coneixements que no volen ser a cap empresa de manera estable. Aquesta opció suposa una oportunitat per a companyies que els poden incorporar temporalment en la seva estructura que d’altra manera no els podria atreure, fidelitzar o pagar. És un win win que dona riquesa i experiència a les dues parts. El cas és que les organitzacions són cada cop més diferents i entren en joc altres tipus de relacions laborals. Així doncs, l’empresa cada cop té un core més lleuger, amb estructures fixes àgils, petites i poc burocratitzades, per passar a convertir-se en un ecosistema de persones amb múltiples rols que ajuden i contribueixen al sistema.

Ara com ara es pot dir que estem immersos en una transformació organitzativa a les empreses arran de la digitalització, que venia d’abans de la pandèmia, però que aquesta l’ha acabat accelerant. En aquesta transformació es parla de l’aparició de noves bretxes generacionals com és la digital que té associat el risc de deixar certs col·lectius fora del sistema. De quina manera les organitzacions empresarials haurien de fer-li front?

La bretxa digital s’ha de poder treballar per dos motius: un per responsabilitat social, perquè no podem deixar a ningú fora; i un altre perquè quan més habilitats tecnològiques adquireixin les persones a dintre de la vostra organització, millor us anirà. L’empresa té molt a fer, cal que inverteixi en formació. Pensem que aquestes intervencions necessiten d’una actitud determinada, no només depèn de grans pressupostos econòmics. Ara com ara, hi ha molts recursos disponibles que no es gasten, programes i subvencions de les Administracions, formació que la pròpia empresa paga amb la Seguretat Social i no utilitza i que els podria aprofitar per contribuir a la digitalització de la seva empresa. I hi ha moltes altres maneres de fer la transformació digital com és la mentoria, el desenvolupament de projectes transversals entre diferents departaments i la implementació de la figura dels ambaixadors digitals. Crec que s’ha de posar com a vector estratègic a la companyia, si no, l’onada ens passarà per sobre i no la podrem surfejar. Ara bé, també s’ha de tenir present que l’ocupabilitat és responsabilitat de tots: de la persona, en primera instància, que ha tenir predisposició; de l’empresa, que ha de facilitar els recursos; i de la societat en general, que ha de garantir que ningú es quedi fora. Malauradament, la digitalització encara espanta i hi ha qui es crea les seves pròpies barreres. Per ensorrar-les i aconseguir el canvi no hi ha prou amb l’osmosi.

Les màquines poden substituir tasques, mai responsabilitats. El binomi persona-màquina ha de viure’s i construir-se com a complementari, i no com a competència “elles o nosaltres”. Entre veure com una amenaça la digitalització, ja que ens deixarà fora, o bé veure que aquesta digitalització com va passar amb la Revolució Industrial, canviarà la manera de treballar i obrirà noves oportunitats, jo em quedo amb la segona tesi. Però ens hem d’acompanyar com a societat per no generar ansietat, por o estrès innecessaris. M’agradaria recomanar per reflexionar en les implicacions de tot això la lectura de Daniel Innerarity.

Quins altres riscos detectes que no estem atenent en aquest procés de transformació?

Ens trobem enmig d’un canvi de paradigma, bàsicament en un món nou, però encara, moltes empreses treballen amb mentalitat i eines dels segles XIX i XX. Per a les del segle XXI necessiten un altre tipus d’organització, un altre perfil de talent amb noves competències i lideratge. És el moment de les organitzacions obertes, amb estructures molt planes en les qual les persones s’autogestionen perquè tenen propòsits i missions organitzatives molt mobilitzadores. El focus en aquestes empreses és tenir cura i facilitar recursos a la seva gent, bàsicament el que defineix el lideratge de servei, sense por a provar i a equivocar-se. En definitiva, és el moment de convertir-nos en empreses més àgils, més optimistes, més diverses, més fortes i amb més sentit de l’humor, entès aquest darrer com a estratègia per atrevir-se i per relativitzar els problemes o reptes.

Una Funció de Persones ben exercida

Sílvia Vílchez assegura que una de les raons que la van moure a deixar la carrera professional tradicional i crear la seva pròpia consultora, va ser la creença en una Funció de Persones ben exercida. “La que impacta en el resultat però, tant o més important, també ho fa en el balanç de vida de les persones”. És a dir, aquella que contribueix ni més ni menys que a fer-les créixer, a fer-les millor i més equilibrades, amb més recursos per poder gestionar la complexitat. “Malauradament, en el nostre teixit empresarial encara hi ha forces mancances en Gestió de Persones i molt camí per recórrer. I aquesta evolució demana a l’empresa una altra manera de fer i als directius una altra manera de dirigir. Els treballadors i les treballadores volen, necessiten i requereixen una nova organització”, alerta Vílchez.

Darrerament, ha sortit als mitjans de comunicació un fenomen nou en el món del treball que se’l coneix com a la Gran Renúncia. L’agost de 2021, 4,3 milions de treballadors dels EUA van renunciar a la seva feina, la xifra més alta mai registrada, no ha estat l’únic país amb aquest abandonament massiu, també s’ha detectat aquesta tendència al Regne Unit i a Canadà. Algunes de les causes que expliquen la dinàmica ha estat l'estrès causat per la pandèmia i els problemes de salut mental, però hi ha experts que creuen que la principal raó és el “paradigma de la passió” per les elevades expectatives que s’havien anat generat moltes persones en l’àmbit laboral durant la pandèmia. Què n’opines d’aquest fenomen?

Penso que ha vingut per quedar-se. Personalment, crec que estem vivint una mena de tsunami silenciós. Les persones es plantegen qüestions que abans no feien. Per a què treballo? A què contribueixo? Per a què serveix el que faig? Em fa millor persona? Em permet viure de manera equilibrada i dignament? Persones amb feines penoses, a empreses penoses, amb condicions penoses diuen prou. I no em sembla malament. I si volem evitar aquesta renúncia, les empreses han de proporcionar un projecte i una dignitat. Sense això, el que s’atreu són persones que estan de pas i, per tant, que després les organitzacions no lamentin elevades taxes d’absentisme i rotació, perquè ho estan provocant elles mateixes. Justament la nostra feina d’Interims, amb molts projectes simultàniament, ens permet veure clarament qui està fent o ha fet bé els deures i qui, irremeiablement, està patint o patirà en breu. Només una transformació profunda a dins de l’organització, del lideratge, de la manera de funcionar i amb una visió a llarg termini, que tingui sempre les persones al centre, garantirà la sostenibilitat.

Per explorar el que ens està passant socialment de fons, recomano llegir a en Byung-Chul Han (La societat del cansament, La societat del treball i rendiment, Sobre el poder, entre d’altres temes).

Creus que pot acabar traslladant-se a Espanya d’alguna manera, com afirmava un estudi recent d’Infojobs que deia que el 27% dels treballadors espanyols vol deixar el seu lloc de treball?

Totalment. Aquesta xifra és baixa. Hi ha informes que parlen que fins un 60% de les persones a Espanya estan disposades a canviar de feina. Per tant, auguro que la Gran Renúncia serà la palanca perquè les empreses que no havien fet els deures es plantegin coses des de la direcció com les que ja he comentat. Més que “Gran Renúncia” estem en la “Gran Decepció”. Així que si l’empresa no es prepara, patirà molt.
 
Tens formació en coaching executiu a l’Escola Europea de Coaching. Després de la crisi sanitària que hem viscut i els efectes que ha tingut en tots els àmbits, creus que el coaching és una via necessària per no defallir en la Gestió de Persones i la gestió empresarial en la postpandèmia?.

Jo em declaro una defensora al 100% del coaching. De fet, estic convençuda que s’ha de formar en habilitats de coaching a tota persona que tingui responsabilitats sobre equips. I això que vaig ser durant molts anys reticent al tema. Jo sóc psicòloga, amb més de 20 anys d’experiència i em pensava que, per manca d’humilitat, ho sabia tot. Així que vaig viure lluny del coaching fins a l’any 2016. I ara penso que tant de bo m’hi hagués format abans, perquè crec que aporta eines imprescindibles. Si tothom es formés en coaching en els seus àmbits personal, familiar, laboral, social o polític aniria tot millor. Ara bé, si una persona es vol endinsar en el món del coaching ho ha de fer en entitats -l’EEC n’és una- que certifiqui amb paràmetres de la International Coaching Federation, perquè encara hi ha poca certificació i intrusisme en la matèria.

En aquesta secció d’entrevistes a factorhuma.org, demanem una pregunta cega, una qüestió que plantejaré a la següent persona a qui entrevistarem, sense encara saber que series tu. Així ho vam fer amb l’anterior entrevistada, Mar Gaya, fundadora de la consultora Igualando, que treballa per a la igualtat d’oportunitats de dones i homes en l’àmbit laboral, i que ens plantejava aquesta qüestió: Com creus que les organitzacions perceben el seu nivell d’igualtat entre homes i dones?

Les empreses cada cop més estan preocupades i ocupades en la causa. O bé per convicció, o bé per pressió legal o social. Sigui quin sigui el motor que els mou, els entorns on nosaltres treballem volen ser women friendly de veritat. Són els que es deixen avaluar, mesurar, diagnosticar, interpel·lar i proposar. Tot just fa 10 anys els aspectes relacionats amb la igualtat eren considerats tabú i ara, en canvi, s’interpreten com a bàsics. Nosaltres tenim l’espai per treballar-ho i moltes empreses, com que no saben com fer-ho, necessiten acompanyament. A la nostra consultora l’aproximació a la igualtat es fa des de la diversitat. L’empresa ha de ser un reflex de la societat on treballa. Quan vaig a empreses on tots són iguals -gènere, edat, nacionalitat, entorn social i acadèmic, etc.- l’endogàmia és tan gran que tenen risc de patir un empobriment progressiu. És cert que la diversitat és més difícil de gestionar però, a canvi, aporta més riquesa i més sostenibilitat. Gestionar l’homogeneïtat és més fàcil, però també és avorrit i pobre.

Quina pregunta cega faries a la propera persona entrevistada?

Què és imprescindible per ser un bon responsable de Recursos Humans avui i també demà?

La Fundació Factor Humà compta amb un equip d’experts i expertes en diferents especialitats que els assessora i els ajuda a detectar tendències, es tracta d’una prestigiosa Comissió Consultiva de la qual en formes part. Què representa per a tu aquesta comissió?

La Fundació és una referència en manera de fer empresa sostenible, humanista, respectuosa i ètica, així que formar part de la seva comissió consultiva em suposa molt reconeixement i, alhora, molta responsabilitat i molta riquesa per tot el coneixement al que puc accedir. Suposa formar part d’un grup de persones referents. Sempre he estat vinculada amb la Fundació perquè és un lloc on trobar un enfocament als reptes empresarials des del respecte i la sostenibilitat a llarg termini. Un think-tank on s’afavoreix que les persones s’escoltin. La Fundació fa una tasca incommensurable.

Aquest any, que la Fundació celebra el seu 25 aniversari, què creus que la fa necessària en un moment tan canviant i imprevisible com l’actual?

Aquesta desorientació total que tenen les empreses en un món VUCA o BANI, com vulguem dir-li, dona més sentit que mai a la Fundació. És un espai que visibilitza persones que estan fent coses, des de fa anys, en una altra direcció i que els hi està anant molt bé. Es tracta d’un lloc de referència. Per a mi, és un espai de pau i saviesa on trobar persones amb les que compartir i alhora aprendre. És un espai generós de bones pràctiques i d’aprenentatge mutu, un espai carregat de complicitat.

A qui la recomanes?

Al major nombre de directors generals possible. De fet, us proposo que en aquestes entrevistes us focalitzeu també en aquests perfils d’alta direcció i no només en professionals de la Gestió de Persones. Aquesta secció seria una meravellosa manera d’arribar-hi. I també es podrien fer entrevistes tàndem entre el Director General i el de Recursos Humans.


Articles relacionats / Artículos relacionados

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.