Entrevistes a la nostra xarxa

Converses amb persones rellevants que d'una manera o altra formen part de la xarxa de la Fundació Factor Humà

Eduard LegazpiEduard Legazpi és psicòleg, llicenciat en Història per la UB i MBA per la Ramon Llull. És expert en retribució salarial, soci director i fundador d'Arza&Legazpi, una consultoria de Direcció, Gestió i Desenvolupament de Persones. S’ha dedicat al món dels Recursos Humans des de l’any 1990, primer a grans consultores i després a empreses de serveis fins a l’any 2012, quan de la mà de Juan Arza van fer el pas per crear una consultora pròpia.

Sota el nom Arza&Legazpi van dissenyar un model de firma amb una estructura petita, propera i, com ell mateix descriu, artesanal. Legazpi (Barcelona 1969) viu al Poble Nou de Barcelona, està casat i té dos fills, un de 12 i una de 8 anys. A més de l’esport, la lectura és l’altra de les seves aficions, especialment d’assajos. Ens explica amb detall la importància d’estructurar i definir un model retributiu a les organitzacions. Un sistema que quedi clar per a tothom i que garanteixi l’equitat i que identifiqui els perfils clau de l’organització.

Vau crear Arza&Legazpi perquè volíeu un model de consultoria més artesanal. Quins són els trets que us diferencien?

Sovint a la gran consultoria hi ha socis invisibles o consultors molt junior, i nosaltres volíem donar un servei més personalitzat al client. De fet, som els mateixos socis els que dissenyem i produïm els projectes. Ara com ara tenim dues línies de negoci: la primera centrada en la consultoria de política retributiva on definim sistemes de retribució variable, fem diagnòstic d’equitat i de competitivitat i fem també auditories retributives per raó de gènere, per posar alguns exemples; i la segona línia dedicada a la identificació del talent i potencial i al seu desenvolupament. D’altra banda, nosaltres fem poca selecció de personal, però ajudem també a les organitzacions que volen detectar punts forts i oportunitats de millora en candidatures internes a promocions.

Quines són les limitacions amb les que us trobeu pel fet de tenir una estructura petita?

Bàsicament, ens limita en el nostre creixement, però no aspirem a ser una gran consultora. Som dos socis, amb una corona de col·laboradors que ens ajuden a desenvolupar els nostres projectes i així volem seguir. Fins fa dos anys, la immensa majoria de clients els teníem a Catalunya i puntualment a Madrid. No teníem capacitat per invertir temps i capital en obrir-nos més però, després de la pandèmia, ens han arribar clients d’altres territoris de l’Estat i també internacionals. La digitalització ens ha permès ser menys locals.

Vosaltres que feu incursions en els models de Gestió de Persones de moltes organitzacions, quins canvis de dinàmica heu apreciat ençà l’esclat de la crisi sanitària per la Covid-19?

Amb la pandèmia ha aflorat talent ocult. Abans, predominaven unes maneres de guanyar visibilitat a les organitzacions com, per exemple, entrar al despatx de certs directius, i les trobades informals als passadissos o a la màquina de cafè. Els que desenvolupaven la seva feina a les oficines centrals tenien més possibilitats de ser escoltats i, alhora, de fer una major trajectòria o carrera en comparació amb aquelles persones que estaven a filials o treballaven en remot. Ara, moltes organitzacions han descobert personal intern abans poc visible, a través de les videoconferències. Alhora, amb l’ampliació del treball remot, moltes organitzacions han hagut d’abandonar el control i la supervisió estricta i només revisar resultats. Així que, la gent que és capaç d’aportar resultats purs i durs ha començat a despuntar.

Amb l’entrada de nous formats de treball, creus que ha vingut per quedar-se una gestió organitzativa de menys control i de menys supervisió estricta?

A moltes organitzacions no els ha quedat més remei i altres ho han entès com una oportunitat. En el cas de les organitzacions que creixen molt ràpid en múltiples mercats, és impossible tenir un control estricte de tots els fronts i, al final, només poden liderar des de la confiança i des d’un estil molt més participatiu.

Darrerament, els agents socials i experts, han entrat en un intens debat sobre l’oportunitat o no de millorar la retribució salarial després de dos anys de contenció. Què n’opines?

No ho lligaria només a la pandèmia, aquest és un procés que ja arrenca a l’any 2006. Tenim un exemple molt il·lustratiu: aleshores vam encunyar el concepte de mileurista, que era una persona normalment jove i sovint preparada que cobrava 1.000 euros nets per 14 pagues; ens el miràvem amb una certa condescendència i, fins i tot ens escandalitzava. Doncs bé, si ara actualitzem aquests 1.000 euros en números reals de poder adquisitiu a dia d'avui, tindríem un valor de poder adquisitiu de 1.650 o 1.700 euros nets. A qui ara té aquest salari no se’l miren pas amb la condescendència d’aleshores. És innegable que s’ha produït una deflació salarial en determinats nivells, en llocs amb molts ocupants o en aquells en els que la gestió del talent ha estat més absent. S’ha produït un procés de davallada salarial que podria tenir el seu origen fins i tot en la incorporació a l’euro i la incapacitat de devaluar la divisa, un fet que ha afavorit que, per guanyar productivitat, moltes organitzacions hagin aplanat els salaris a nivells bàsics.

L’hora d’aturar-se

Sembla que a les start-ups sovint només se’ls demana que creixin. Són com una gran onada que evoluciona des de l’impuls, el desordre i la creativitat. Han anat al mercat a buscar talent, el remuneren en funció de l’oferta i la demanda però a partir d’una certa dimensió, Eduard Legazpi creu que cal aturar-se, canalitzar aquesta energia i replantejar-se com estan retribuint la seva plantilla. “Aquelles que ja tenen uns centenars d’empleats, un pla d’expansió ambiciós i que han crescut molt, estan fent principalment polítiques reactives en aquest camp”, afirma Legazpi, qui els recomana la Fundació Factor Humà com un bon company de reflexió “Els donaria un punt de pausa i de bones idees per repensar una política de Gestió de Persones que potser encara no havien edificat”.

I paral·lelament a aquest fenomen, per a llocs molts especialitzats o directius s’ha produït una mena de lluita pel talent en la que els salaris han tingut una progressió ascendent.

Sí, així és, si pensem en certs perfils IT, en alguns de directius o en àrees comercials de la indústria farmacèutica, per exemple. S’hi ha produït una autèntica subhasta pel talent, de manera que com més especialitzats i únics són els llocs de treball, més han continuat creixent els seus salaris.

Com a expert en compensació salarial, de quina manera es pot garantir un equilibri en apujar els salaris, per compensar l’elevat increment de l’IPC (al voltant del 6%) i la reticència d’institucions com el Banc d’Espanya a tirar més foc a una possible espiral inflacionista?

Per a la majoria dels treballadors es produirà una nova pèrdua de poder adquisitiu, perquè la inflació (6%) serà més elevada que l’increment salarial (la majoria dels nous convenis contemplen pujades del 2%). En un grup de professionals especialitzats, en canvi, seguiran negociant salaris a l’alça i tindran increments continuats. 

Com condiciona a l’evolució professional dels millennials aquesta estructura en la que el gruix demogràfic més gran està en el col·lectiu de 45 anys cap amunt?

Molt sovint es menysté els millennials (aquells que van començar a treballar entre 2008 i 2014) perquè se’l considera un col·lectiu sense compromís. Però potser també caldria pensar que els vam “enganyar”. Els vam dir que si estudiaven, aprenien idiomes i es formaven se’n sortirien, però el paradís meritocràtic que els vam explicar no existeix i s’han trobat en un escenari diferent al promès. Demogràficament, a més, s’han topat amb un tap format pels Boomers i per la Generació X, que estem enganxats a la cadira i no els deixem progressar.

Aquests millennials no tindran un procés de maduració professional i salarial adequat fins que no desapareixem els qui els fem de tap. I per tant creixeran tard i d’una manera molt marcada, perquè demogràficament són menys i acabaran sent un talent escàs. Així com molta gent dels 60 i 70 va experimentar com la seva carrera professional avançava a partir dels 25 anys, els millennials no ho viuran fins ben entrats els 30. Això si, sempre i quan ens deixin sortir del mercat laboral als boomers i no ens allarguin molt més la jubilació. Aquest retard està sent especialment greu per als millennials: tenen accés a una feina fixa més tard, es casen i tenen fills més tard i, per tant, tot plegat acaba tenint un impacte en la societat.

Gestionar aquest retard a dintre de les organitzacions i alhora la coexistència de diferents generacions és un gran repte per a la Gestió de Persones. Què creus que s’ha de tenir en compte?

Principalment, s’ha d’atendre els diferents col·lectius de professionals. A moltes organitzacions la mitjana d’edat s’apropa als 50 anys, i s’han d’implementar polítiques de gestió dels sèniors i dels millennials. Es necessita més intercanvi i gestió del coneixement, fer programes de mentoring perquè no es perdi la riquesa que aporta el sènior però també mentoring invers, és a dir que els millennials facin de mentors de noves tecnologies als perfils més grans. Després, les organitzacions a nivell estructural han de marcar la seva política retributiva.

Com es marca una política retributiva que sigui clara i equitativa?

Cal tenir en compte la pròpia cultura organitzativa, l’equitat interna, la competitivitat externa i quins són els recursos disponibles. El més oportú és incorporar una política basada en bandes que permeti identificar quines persones estan rebent un salari per sota de l’establert i quines estan per sobre. Per tant, als qui no arriben a la banda, se les ha d’accelerar el nivell retributiu i, alhora, a aquelles persones que han acumulat una antiguitat o mantenen el salari d’un lloc que ja no ocupen amb un treball de valor diferent, se’ls ha d’explicar que ja no poden tenir increments salarials significatius. Cal fer polítiques retributives que siguin proactives i que afavoreixin l’equilibri.

Com les polítiques retributives proactives o eines com els salaris flexibles ajuden a crear millors climes laborals a les empreses?

És bo que les empreses expliquin els mínims de la seva política retributiva, tothom els ha de saber i cada persona ha de conèixer quines possibilitats d’increments té en funció de qüestions bàsiques com ara el rendiment, l’assoliment, la carrera professional, etc. Tenir una política retributiva ajuda a donar claredat, a distingir les posicions i a identificar quins són els llocs clau que l’organització vol tenir ben assegurats. Una de les coses que no és recomanable en política retributiva és el "cafè per a tothom" o en treure aquest "cafè per a tothom". Per exemple, en èpoques de crisi, hi ha perfils que segueixen sent competitius tot i que l’empresa hagi decidit congelar salaris.

Tu dius que és bo que les empreses tinguin definida la seva política retributiva, almenys els salaris mínims que tenen intenció de pagar. Però com creus que s’ha d’explicar que hi hagi treballadors que cobrin un sou molt diferent fent la mateixa feina?

Normalment no hi ha una relació directa entre la retribució, per una banda, i l’acompliment i la vàlua personal, per l’altra. En la majoria de les organitzacions el que cobrem va més lligat a l’antiguitat. La retribució s’assembla més a un procés de sedimentació, en el qual hi ha persones que, amb antiguitat, plusos i complements que han sedimentat en èpoques de vaques grasses, es troben en una mena de muntanya retributiva; i d’altres, generalment joves que no han acumulat ni sedimentat tots aquests drets, estan estancats en una mena de vall. El que caldria és un terra més anivellat i que qui està a les muntanyes ho estigui per mèrits. Alerta amb la meritocràcia, que s’ha d’establir també amb un cert equilibri: no poden haver-hi perfils similars amb retribucions molt desequilibrades.

Parlant de desequilibris, amb la normativa 902/2020 que obliga les empreses de més de 100 treballadors a realitzar una auditoria de bretxa salarial de gènere, consideres que s’aconseguirà millorar l’índex d’igualtat salarial?

Rotundament sí i a més considero que és necessària. La 902/2020 fa èmfasi en que l’auditoria s’ha de fer en base al valor dels llocs de treball i no de la categoria professional. Va ser una aposta molt innovadora perquè va popularitzar la valoració dels llocs de treball que fins llavors era molt tècnica, i ens va dir que homes i dones que fan feina d’un mateix valor professional han de cobrar un salari similar. És un dels aspectes més positius.

En que creus que ha quedat curta la normativa?

Doncs que per justificar la bretxa salarial per qüestió de gènere es requereix una quantitat tan elevada com el 25%. Crec que haurien de justificar qualsevol bretxa salarial de qualsevol import. La bretxa salarial absoluta (si comparem tots els salaris dels homes i tots els de les dones) existeix i en la majoria d’organitzacions es dona per un procés de segregació vertical, perquè en nivells superiors de l’organització tenim més homes que dones. La bretxa salarial relativa (en funció del nivell o del valor de cada lloc de treball) acostuma a ser menor però també existeix. En molts casos, es relaciona amb una qüestió d’edat o antiguitat per aquella estructura de sedimentació salarial de la que parlàvem abans.

Quines són les mesures que han d’implementar les organitzacions per tal que la correcció del desequilibri sigui real?

És important idear polítiques de discriminació positiva, hem de ser capaços de preparar un col·lectiu de dones perquè assumeixin tasques de gestió i de direcció. Començant per mentoring i acompanyament del talent i coaching per cobrir el dèficit. A més, les organitzacions han d’assegurar-se que excedències, conciliacions i reduccions horàries que normalment acostumen a ser més freqüents entre dones, no afectin la seva carrera professional. En definitiva, que totes les mesures que es duen a terme no incideixin en la diferenciació salarial entre homes i dones. Tenir una política retributiva clara ajuda perquè, sovint per estereotip de gènere, l’home acostuma a negociar més que la dona en termes de condicions de treball. I, per tant, una empresa que sigui reactiva trobarà més demandes per part d’homes i tendirà a exercir aquesta discriminació. En canvi, una organització amb política retributiva proactiva és capaç de proposar increments salarials per garantir l’equilibri, ho demanin les persones o no ho demanin.

En aquest seguit d’entrevistes, demanem una pregunta cega, una qüestió que plantejaré a la següent persona a qui entrevistarem, sense encara saber que series tu. Així ho vam fer amb l’anterior entrevistat. Pablo Lozano, director de Talent Acquisition a Espanya i Head of Talent Management a l’Est d’Espanya a NTT Data, ens va proposar la següent qüestió: Si tornés a succeir una pandèmia com la que hem viscut, quines coses tornaries a fer i quines canviaries?

D’entrada assegurar que tots els professionals de les organitzacions tenen les habilitats tecnològiques i de digitalització. Segurament hem perdut un temps preciós intentant adaptar-nos a un nou entorn, i el més greu és que s’han quedat professionals pel camí que no han pogut adaptar-s’hi. En un terme més social, crec que hauríem de plantejar-nos la responsabilitat com a comunitat. Malgrat que aquí encara romanen valors d’una societat llatina, ens estem apropant més cap a una individualitzada, i hem de reprendre un sentit comunitari a les organitzacions per entendre el bé comú, però no des d’un punt de vista de disciplina ni de senyalar als dissidents, sinó des d’una reflexió interna. Individualment ens hem de plantejar què estem fent per contribuir al be comú, al meu departament, a la meva empresa, a la meva comunitat de veïns i a la societat en general.

Quina pregunta cega faries a la propera persona entrevistada?

Justament seria una pregunta sobre les diferents generacions: com podem incrementar el compromís dels millennials i com podem aprofitar el talent dels boomers, que professionalment ja comencen a deixar el mercat laboral i, amb ells, marxen moltes competències?

Formes part de la Comissió Consultiva que assessora i permet fer prospectiva i identificar tendències a la Fundació Factor Humà. Que representa per tu ser part d’aquesta comissió?

Quan una organització enfocada a l’excel·lència com és la Fundació Factor Humà et proposa que formis part de la seva Comissió Consultiva i que aportis idees des de la teva expertesa et fa sentir reconegut; en segon lloc, em sento molt identificat amb els valors i la voluntat de transformar la Gestió de Persones a les organitzacions de la Fundació; i en tercer terme, citaria la gran oportunitat d’aprenentatge que m’aporten els altres membres de la Comissió Consultiva i del mateix equip professional de la Fundació.

Aquest any, que la Fundació celebra el seu 25 aniversari, què creus que la fa necessària en un moment tan canviant i imprevisible com l’actual?

Es pot creure que el diferencial de les organitzacions pot radicar en determinades tecnologies o en un nombre de patents però, realment, on radica el seu valor és en les persones. Per aquest motiu, que hi hagi una Fundació que ens permeti recordar la importància del talent i de les persones a les organitzacions suposa un gran valor. A més es tracta d’un magnífic espai d’intercanvi d’idees i de coneixement. D’altra banda, la Fundació Factor Humà ha aconseguit, amb els Premis Factor Humà, reconèixer i visibilitzar les millors pràctiques en gestió empresarial i de Recursos Humans, i aquesta és una feina molt necessària.

Personalment, que és el que més t’agrada de la Fundació?

De la Fundació em quedaré amb l’excel·lent capital humà, l’equip que lidera l’Anna Fornés és altament qualificat i amb unes capacitats de treball en equip i de servei molt elevades.

 

Articles relacionats / Artículos relacionados

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.