Entrevistes a la nostra xarxa

Converses amb persones rellevants que d'una manera o altra formen part de la xarxa de la Fundació Factor Humà

Eva ComellasEva Comellas Batet és coordinadora de Recursos Humans de l’Àrea Metropolitana de Barcelona (AMB). D’aquesta institució en depèn la gestió de serveis tan bàsics per als 3 milions d’habitants que viuen a la demarcació com el servei d’aigua potable, la gestió d'infraestructures vinculades a la mobilitat, a parcs, platges, espais naturals i equipaments, el tractament de residus i el 70% del transport públic que circula en aquest territori, entre molts altres.  

Comellas (Castellar del Vallès, 1977) és llicenciada en Dret, Màster en Dret Laboral i Seguretat Social, diplomada de Postgrau en Desenvolupament del Talent a les Organitzacions i també en Dret Local.

Funcionària de carrera, havia estat al capdavant de l’Àrea de Recursos Humans a diferents administracions locals i supralocals. Inquieta de mena, va decidir fer el pas a l’AMB, l'administració pública del territori metropolità de Barcelona, on va arribar l’any 2016 amb el repte de transformar la Gestió de les Persones. El canvi és una realitat i s’ha estès com una taca d’oli a una administració que dona feina a 700 persones i té previsió de seguir creixent. 

És mare de dues filles i, com diu ella, aficionada a la senzillesa: “m’agrada fer esport, la muntanya i llegir tot tipus de gènere literari”. Comellas compagina el seu lloc de treball i la família amb la docència, l’altra de les seves passions. Fa classes a l’Escola d’Administració Pública i a la UOC, entre d’altres organismes, on no només ensenya els seus alumnes, sinó que li permet seguir aprenent. 

Ets coordinadora de Recursos Humans de l’AMB des de l’any 2016 i quan hi vas accedir tenies el repte de liderar un procés de canvi en la gestió de les persones d’un ens públic. Quina valoració en fas d’aquests anys?

Quan vaig entrar a l’AMB, al Departament es feien les funcions bàsiques de Recursos Humans: gestió de les nòmines, horaris i tràmits administratius de personal. Però l’AMB volia anar més enllà i vaig agafar amb il·lusió aquest repte. Vam introduir una gestió més centrada en les persones, en el seu creixement professional, el seu desenvolupament i el seu benestar. Després d’aquest procés, que cal seguir implementant dia a dia, la gent és més conscient d’on està i dels canals de suport de què disposa, i els comandaments intermedis senten que se’ls fa costat per liderar i afrontar els reptes. El clima laboral és molt bo, realitzem processos de participació i contínuament rebem bon feedback tant per part de la plantilla com dels directius. I la mostra que estem fent bé la feina és que cada vegada ens demanen que assumim més responsabilitats.

L’AMB és una institució que com a ens és poc conegut però que garanteix uns serveis bàsics per a les persones. Quins són els seus reptes clau com a organització?

L’AMB té competències en l’àmbit territorial metropolità, format per 36 municipis de la conurbació de Barcelona, representats per 90 consellers i conselleres en l’òrgan de govern plenari. És una administració que presta serveis de caràcter essencial i que tenen una incidència molt directa en les condicions amb què les persones viuen, es mouen o realitzen activitats en el territori metropolità. Tenim competències en la planificació urbanística, el cicle de l’aigua, medi ambient, preservació d’espais naturals, habitatge, transport i mobilitat, desenvolupament econòmic i social, infraestructures, etc. 

Som una administració connectada amb el món, a nivell internacional cerquem recursos de coneixement i finançament, participem en xarxes de col·laboració intergovernamentals i fem actuacions de cooperació. Amb exemples concrets que a tots ens vindran al cap: les famoses zones de baixes emissions són creació nostra, som els accionistes únics de Metro i Bus (TMB), gestionem les rondes de Barcelona i regulem les tarifes del Taxi. 

La veritat és que els municipis cada vegada ens demanen més serveis, ara acabem d’aprovar un Pla de Sostenibilitat Ambiental molt ambiciós. Entre els reptes que tenim, destaco l’aposta per la digitalització dels serveis, el que es coneix com l’Smart City. Estem treballant en la recollida intel·ligent de dades per poder-les gestionar i posar-les al servei de la ciutadania. En són exemples l’App AMB Mobilitat, APP Platges i l’AMB Aparcament Metropolità.

El continu creixement de les grans regions metropolitanes a Europa, com la de Barcelona, tenen molts reptes en gestió com la dels residus, la mobilitat, la governança, i en el creixement equilibrat. Com pot contribuir la Gestió de Recursos Humans de l’AMB a fer front a aquests reptes?

Recursos Humans és indissoluble de la direcció de les organitzacions: nosaltres materialitzem les seves necessitats de coneixement i de treball buscant les persones adequades, tenint-ne cura per tenir-les motivades i busquem solucions als problemes. Si assolim això, les persones se senten molt alineades amb la institució i amb els seus reptes. L’AMB compta amb una plantilla molt tècnica i competent a tots els nivells, amb personal altament format que demana al Departament de Recursos Humans que estigui a l’alçada i, per tant, és molt important que sapiguem cuidar el personal i alhora donar-los confiança. Crec que ens n’estem sortint.

Sovint, hi ha la creença que a l’Administració no hi caben les polítiques de Recursos Humans que tinguin cura de l’empleat perquè ja s’hi gaudeix, en termes generals, d’unes condicions laborals avantatjoses.

Quan parlem de l’Administració n’hi ha de molts tipus i no convé simplificar, però si parlem de tenir cura de les persones ho hem de fer en un sentit ampli, més enllà de concretes condicions de treball que puguin ser més o menys avantatjoses. Quan una persona guanya una plaça de funcionària es casa amb l’Administració. Generem un matrimoni de llarga durada. Les persones no es plantegen marxar de l’Administració i aquesta, molt excepcionalment, en prescindeix. Per tant, resulten imprescindibles les polítiques de Recursos Humans per tal que aquesta parella es porti bé, i aquestes polítiques van molt més enllà de tenir un permís o d’un dia de vacances de més o de menys. 

Nosaltres treballem per tenir un sistema en què les persones puguin aportar el millor d’elles mateixes, ara i d’aquí a 25 anys. La persona que se sent ben tractada i reconeguda, encara que passin els anys, segueix cuidant aquella administració que l’està cuidant i, per tant, ni es desmotiva ni disminueix el nivell de compromís. A més, a Recursos Humans tenim la responsabilitat de mantenir l’equilibri entre els canvis que hi poden haver a nivell polític i el fet que el personal segueixi sent estable. És, per tant, essencial per a l’Administració disposar d’un sistema de reconeixement i posar en valor a les persones.

Hi ha un debat històric sobre si existeixen especificitats en la gestió de les persones si ets al capdavant d’una administració pública o d’una empresa privada. Creus que inevitablement hi ha d’haver diferències?

Sí, n’hi ha en la gestió. A l’Administració Pública hi ha una sèrie d’elements nuclears vinculats al treball que ens venen condicionats per llei. Per exemple, la permanència en el treball, la classificació professional, el sistema retributiu, les condicions de jornada i permisos, de promoció i carrera, etc. A més, hem de tenir en compte que al capdavant no hi ha un empresari que es regeixi pel sistema de cost-benefici econòmic, sinó un equip de govern que aspira a fer una bona política perquè sorgeix d’unes eleccions i no té garantida la continuïtat. Tot això també incideix en el sistema de Relacions Laborals. A l’Administració Pública és molt important entendre que s’està donant un servei públic, aquest és el nostre compromís i també ha d’inspirar l’estratègia de Recursos Humans.

Ara bé, que els elements de gestió en el sector públic i el privat siguin diferents no és obstacle per tenir uns mateixos valors. Totes les organitzacions, públiques i privades, hauríem de fer polítiques de Recursos Humans amb un mateix objectiu: tractar adequadament les persones perquè aquestes ens aportin, per convicció, el millor de si mateixes. Tot i tenir diferents mètodes i maneres, els valors haurien de ser compartits.

En una entrevista anterior en aquesta secció, el gerent de Persones i Desenvolupament Organitzatiu de l’Ajuntament de Barcelona, Javier Pascual, assegurava que un dels principals canvis que es produiran al sector públic serà en els processos de selecció. Creus que ha arribat el moment de fer una selecció de persones pública basada en les competències i en els valors més que en la memorització de temaris?

Ara com ara existeix una àmplia regulació normativa en matèria de selecció de personal, tota basada en el sistema clàssic d’oposició. Tot i que l’Estatut Bàsic de l’Empleat Públic del 2007 deixa entreveure canvis, no s’han modificat després altres normes que ens limiten. Crec que tots els que estem a Recursos Humans estem d’acord que el sistema d’oposició clàssic ja no és suficient, el que passa és que no hem estat capaços de desenvolupar-ne un altre que permeti garantir de la mateixa manera el principi d’igualtat, segons la visió històrica dels conceptes de mèrit i de capacitat. 

Tenim un problema afegit i és que estem condicionats per la revisió dels jutges, que també han accedit a la seva carrera judicial mitjançant una oposició i que pensen en aquest sistema memorístic com l’únic que és objectiu. Els tribunals de justícia no han acceptat un altre model de selecció perquè no el poden controlar sota els mateixos criteris que les proves memorístiques o de coneixement d’un temari. És difícil defensar un sistema de selecció per competències i idoneïtat professional si no el podem objectivar en base a paràmetres de control que pugui acceptar un jutge.

Com creus que es podria garantir la igualtat d’accés a un lloc públic amb total transparència en aquesta mena de processos que tenen un tarannà més subjectiu?

Preguntar per un temari memorístic quan es requereixen habilitats en tecnologia, empatia, comunicació o tracte amb la ciutadania no té sentit. Tot i que a nivell general, aquest tema s’hauria de replantejar també en les diferents etapes del sistema educatiu. Com s’accedeix a la Universitat pública? Què són les PAAU sinó una oposició clàssica?

Centrant-nos en els nostres processos selectius, el cert és que ja hi ha administracions que estan canviant els mètodes en la selecció del personal temporal, perquè no està tan regulada com la del personal funcionari de carrera, però crec que encara s’ha de fer molt camí per guanyar credibilitat si volem forçar canvis en la jurisprudència a partir de la gestió. 

Podem garantir la igualtat quan les condicions estan a l’abast de tothom i quan s’apliquen bé. S’hauria d’objectivar molt, descriure les competències en manuals i publicar-los, facilitar que la gent es pugui formar en aquestes competències, que es puguin preparar i entrenar igual que ho fan amb els temaris actuals. A més d’informar de les eines, també cal disposar d’un òrgan de selecció que les conegui i que sàpiga avaluar-les i objectivar-les. Si es fa amb un mètode científic es pot aconseguir. Les administracions hem de donar aquesta importància a la selecció i posar-hi professionals. És obvi que no es podrà fer sense destinar-hi més recursos de personal i econòmics que en els processos clàssics, que tot sigui dit a vegades tampoc s’executen per manca de recursos.

Justament, tu vas participar en un estudi de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya que proposava formular un model de selecció comú del personal de les diferents administracions catalanes. Quins avantatges representaria en aquest procés de canvi de la selecció?

Si tinguéssim un model de selecció únic i òrgans de selecció professionals i entrenats per l’Escola d’Administració Pública, tindríem professionals de les tècniques de selecció, coneixedors dels millors mètodes, que de forma imparcial s’haurien de regir per la seva tècnica i la seva ciència. Crec que aquest model seria molt vàlid perquè professionalitzaria la selecció, proporcionaria a les administracions el personal que necessita i quan el necessita. Ben planificat, el sistema d’incorporació de personal seria molt més àgil. 

No podem oblidar que la selecció és també un servei públic: accedir a un lloc públic en condicions d’igualtat és un dret fonamental. S’hi han de posar més recursos, que en general no s’hi han posat. Si ho veiem només com un procediment administratiu ens hem equivocat, perquè llavors no estem fent la selecció de la persona sinó que estem centrats en el procediment. I això ens passa perquè és el que més conflictes jurisdiccionals ens ha donat, la qual cosa ha provocat que els processos selectius siguin cada vegada més llargs i complexos. Però, en canvi, ningú no jutja ni fiscalitza si has triat la persona adequada, que és la raó de ser de la selecció i que és la despesa pública que tindrem durant més anys.

Com pot accelerar la pandèmia les noves maneres de treballar en el sector públic?

Ja les ha canviat, amb la pandèmia hem entès perfectament què és el learning by doing. Hem deixat de plantejar-nos si la gent estava preparada i hem deixat de preguntar-nos si es podia treballar des de casa. Ho estem fent. A més, la pandèmia ha portat a una descentralització de les decisions organitzatives, apoderant les àrees, els serveis i les persones. Ens hem adonat que podem treballar d’una altra manera i s’ha revolucionat la forma de liderar.

En quin sentit creus que ha canviat el lideratge?

Els càrrecs intermedis s’han hagut de formar per poder gestionar aquest nou model de treball, amb inputs que arriben per totes les vies i canals. S’han organitzat molt bé per tenir tota la informació disponible del què s’està treballant i qui està treballant i han hagut de planificar-se perquè tothom se senti segur. A la pandèmia hem d’agrair que tothom se n’ha adonat que la gestió de les emocions és imprescindible i ha fet humanitzar encara més les relacions. S’han trencat moltes barreres de comunicació. 

Si abans, per exemple, per convocar reunions tot passava per la intermediació dels caps, ara hi ha una comunicació més directa; tota la xarxa comunicativa entre les persones és més col·laborativa i transversal. Realment el líder jeràrquic clàssic s’està transformant en una persona que dona suport, obre portes quan el treballador se les troba tancades i dona marge per a la creativitat de les persones i per a la seva autonomia. Així, l’organització s’enriqueix moltíssim. El comandament ha perdut el control visual del personal i els equips es gestionen en termes de confiança i compromís. És un canvi de paradigma impressionant.

De quina manera l’AMB s’ha plantejat la gestió de les persones enmig de la pandèmia? De quina de les mesures que heu engegat en aquest darrer any et sents més satisfeta?

Nosaltres vam apostar pel sistema de teletreball, durant i després del confinament, vam establir unes pautes molt generals i, a partir d’aquí, vam deixar que les diferents àrees s’organitzessin decidint quina presència del personal necessitaven. Ens està funcionant molt bé. A dia d’avui tenim una presència d’aproximadament un terç del personal. Ens hem acostumat a treballar utilitzant diferents tecnologies. 

Hem guanyat en molts aspectes perquè en paral·lel al teletreball també vam alliberar els horaris presencials. Ha desaparegut la pressió de la puntualitat i aquesta és una mesura molt bona per a la disminució de l’estrès i la millor organització personal. S’ha implementat un canvi cultural molt important i s’ha demostrat el compromís de les persones que han seguit fent les feines i complint la jornada. Hem fet molta formació en emocions i hem cuidat especialment la comunicació interna durant tota la pandèmia. La gent s’ha sentit molt recolzada. Un dels temes dels quals estic més satisfeta és com hem portat la gestió dels riscos laborals, crec que vam respondre molt bé a la necessitat de prendre decisions ràpides que a més havien de ser encertades en un context d’emergència i de canvi.

voluntat de persistir

L’AMB es crea per llei del Parlament de Catalunya el juliol del 2010, quan es regulen les competències que té la institució, però els seus orígens es remunten al final de l’etapa franquista amb la creació de la Corporació Metropolitana, molt vinculada aleshores al planejament urbanístic i a la necessitat de serveis comuns de transport i residus.

L’AMB té el mèrit de ser una administració que ha sobreviscut a la seva dissolució i de ser el fruit de la fusió de diferents entitats: Mancomunitat de Municipis, Entitat Metropolitana del Transport i Entitat del Medi Ambient. Les tres es creen l’any 1987 quan es va donar per dissolta la Corporació Metropolitana. “M’agrada la voluntat de persistir de la institució, de mancomunar serveis i de buscar vies de consens per poder potenciar el desenvolupament en el territori, distribuir recursos i gestionar serveis bàsics que fan millor la vida de les persones”, explica Comellas.

En la presentació del II Pla d'Igualtat de l’AMB, explicaves que per assolir l’èxit el lideratge de l’alta direcció i la participació de la plantilla són imprescindibles. On trobes més resistències per a la implantació del Pla?

El cert és que formalment nosaltres no hem trobat resistència, el Pla d’Igualtat estava en el Pla de Mandat i, per tant, hi havia una implicació claríssima dels òrgans de govern i la direcció. El que sí tenim és la sensació que arrosseguem una inèrcia cultural que fa que la gent no vegi la necessitat d’implantar mesures per a la igualtat. Com que s’acostuma a equiparar la igualtat amb les mesures de conciliació i flexibilitat horària, i aquí ja en tenim, hi ha la sensació que no cal fer res més. 

Però hem de sacsejar les consciències perquè un pla d’igualtat és molt més que la conciliació. Ara estem repensant com fer participar la plantilla més enllà de les típiques enquestes, perquè les persones se sentin interpel·lades, que entenguin quins són els problemes de la desigualtat i que moltes vegades ens passen desapercebuts. Cal que ens posem les ulleres adequades per estar atents i perquè no ens passin per alt situacions de desigualtat pel simple fet d’estar-hi acostumats.

Creus que el Baròmetre que ha desenvolupat la Fundació Factor Humà pot ser una bona eina per ajudar les organitzacions tant públiques com privades a posar les persones al centre? A posar-se aquestes ulleres de les que parlaves?

Sí, per descomptat. El Baròmetre ha estat una gran iniciativa, perquè necessitem situar-nos en el mapa. Molts cops necessitem entendre on estem i recordar els valors en la Gestió dels Recursos Humans. Això la Fundació ho té molt clar i ens ho transmet. A més, em sembla molt encoratjador la possibilitat que dona el Baròmetre d’establir comparatives. A nosaltres ens ajuda molt per mirar més enllà del que fa l’Administració i veure què passa en l’àmbit privat.

Quina valoració fas de la Fundació Factor Humà i quins creus que són els seus punts forts?

A mi em va molt bé tot el que és la xarxa amb directors i directores de Recursos Humans. És molt útil perquè et permet accedir a informació i temes d’actualitat molt valuosos. Crec que mai podrem agrair prou a la Fundació tota la tasca de divulgació que fa. Faig molt us també de la formació. A mi personalment m’ha ajudat a descobrir grans professionals en temes molt diversos i a trobar persones homòlogues d’una manera decididament constructiva.

En aquest seguit d’entrevistes, demanem una pregunta cega: una qüestió que plantejaré a la següent persona a qui entrevistarem, sense encara saber que series tu. Així ho vam fer amb l’anterior entrevistada, Sara Vidal, directora de Gestió i Desenvolupament de Persones de la Fageda Fundació, qui ens va platejar aquesta qüestió: Quines polítiques orientades a les persones i organitzacions que heu implementat com a resposta a la pandèmia creus que es quedaran i seran una oportunitat de millorar la relació/compromís dels treballadors amb l’empresa?

Crec que la persona té un compromís amb l’organització quan l’organització té un compromís amb la persona, i nosaltres hem volgut demostrar el nostre compromís a través de la confiança. La pandèmia ha evidenciat que podem confiar: les persones han desenvolupat habilitats que no tenien o no sabien que tenien, s’han buscat eines, s’han desenvolupat autònomament i tot ha rutllat. 

Creure que el comandament arriba a tot és una fal·làcia, per tant hem d’incentivar la relació horitzontal, seguir deixant que les persones es relacionin de manera espontània, transversal i amb els mitjans que siguin més pràctics perquè, sense vulnerar la protecció de dades, puguin utilitzar també les oportunitats que ofereixen les xarxes socials. Hem vist com la gent s’agrupava espontàniament, com s’ajudaven per solucionar problemes comuns trencant els motlles de vegades invisibles de la clàssica estructura organitzativa. I això crec i espero que sigui una de les coses que quedin, perquè enriqueix i perquè ens uneix els uns als altres. 

Quina pregunta cega faries a la propera persona entrevistada?

Fins ara el teletreball era anecdòtic però, ara que ja no ho és, es planteja la qüestió de si pot ser un fre per al desenvolupament professional de les dones, cas de ser aquestes les que majoritàriament optin per teletreballar per motius de conciliació familiar. És la cultura presencialista del treball: “si no et veig, no existeixes”; “si no vens, no t’impliques”. Per tant jo pregunto: Creus que el teletreball pot ser un problema per al desenvolupament de la carrera de la dona? Quines mesures prendries per evitar-ho?

 

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.