Entrevistes a la nostra xarxa

Converses amb persones rellevants que d'una manera o altra formen part de la xarxa de la Fundació Factor Humà

Carme JordàEntrevisto a Carme Jordà vora mar, en un edifici d'una zona d'oficines del litoral barceloní. És la directora de Recursos Humans de Sanofi Iberia, filial de la big pharma francesa a Espanya i Portugal. Ocupen cinc de les tretze plantes de la torre. Buscant-la em creuo amb repartidors, empleats i patinets. Veig sis ascensors, m'aturo a dos taulells d'informació i travesso el llindar d'unes quantes portes automàtiques.

El soroll no és alt enlloc i sembla haver-hi espai per a tothom. Finalment arribo al despatx de Jordà (Banyoles, 1967). Es veu la Mediterrània. El mar, curiosament, inspira la meva interlocutora. Millor dit, el soroll de l'aigua, al que acudeix quan necessita pensar o resoldre un problema.

Pregunta: Per què et dediques a la gestió de persones?

Resposta: Vaig estudiar Psicologia de les Organitzacions, Social. Era de les poques, de les rares, que volia seguir aquest camí. Sempre m'ha interessat la vessant humanística. A Recursos Humans hem de ser capaços de posar la visió humanista sobre la taula, és on podem marcar la diferència.

P: T’he fet aquesta pregunta perquè en la teva intervenció en la Taula d’Experiències del 4t Espai Factor Humà (2016) vas insistir que cal incidir en el perquè, en saber i explicar el sentit de les decisions que pren l’organització. Això pot entrar en contradicció amb l’exigència d’assolir resultats i justificar-los?

R: Jo no li veig contradicció. És en el com fas les coses on marques la diferència. A les organitzacions passem molt de temps explicant què fem, especialment, Recursos Humans. Expliquem el què, però no sempre el perquè. Si vols enganxar i inspirar la gent, has de pujar el nivell, explicar quins són els teus motius.

P: Sempre demano als entrevistats una pregunta cega, una pregunta per a la següent persona a la qual entrevistaré. Precisament, la reflexió que t'acabo de plantejar lliga amb la pregunta que et formula l'anterior entrevistat, Lluís Casado: com s'alinea el discurs de Recursos Humans amb el del negoci?

R: Et posaré un exemple. Imagina que has d'explicar una retallada de costos. Pots dir: “Hem de retallar costos i hem de millorar els beneficis perquè els resultats no són els que espera el nostre accionista”. La majoria d'organitzacions posarà el focus en això, en com organitzarà els equips de treball. Però, i si ho planteges d'una altra manera? “Mireu, com que volem assegurar-nos que a llarg termini serem molt forts en aquesta àrea terapèutica, hem d'assegurar la sostenibilitat de l'empresa. A més, volem invertir en aquesta àrea en què volem ser forts i per poder invertir, per aconseguir cash, hem de retallar costos”. Oi que inspira molt més? Fas el mateix, però entendre el perquè marca la diferència. Som tots adults.  Ens fa falta explicar millor les coses per aconseguir el compromís de la gent.

P: On recorres quan necessites inspirar-te?

R: D'una banda, m'inspira parlar amb gent diferent, d'altres departaments i de tots els nivells: amb el meu equip, amb els visitadors mèdics... També vaig a fòrums professionals de Recursos Humans. És fantàstic veure el que fa altra gent.

Després, quan necessito introspecció, busco l'aigua. Sóc de Banyoles. Coneixes la calma de l'estany de Banyoles? Doncs si l'escoltes, t'adonaràs del soroll que fa. L'estany m'inspira. La calma de l'aigua fa que m'oblidi de tot. El mar també m'ajuda. Sempre que he pogut, he escollit viure-hi a prop. Ara sóc al Maresme. M'apropo al mar, el veig, l'escolto. Sobretot quan necessito respostes a llarg termini. Si es tracta de problemes a curt termini, la dutxa em serveix. No saps quants temes he resolt sota l'aigua!

P: Quines tendències en Recursos Humans tenen més impacte en el sector farmacèutic?

R: El sector de la salut és un sector altament regulat i d'un gran valor afegit, molt competitiu. Es necessita una elevada qualificació. Sempre està en transformació i, a més, demana innovació constant. Darrerament el sector ha canviat molt a causa de nombrosos elements disruptors. Això, combinat amb el context general, de canvi molt ràpid, fa que sigui molt complex. On més afecta és al model de negoci. Abans, si tenies un bon medicament, respiraves tranquil per un temps. Ara ja no és suficient. Has de pensar en models integrals: tractament, prevenció, serveis... No busques únicament un medicament per a la diabetis, sinó oferir una sèrie de serveis vinculats a la diabetis. T'has de diferenciar, has d'aportar valor.

P: El concepte de salut també ha evolucionat.

R: Radicalment. Si mires la nostra missió, trobaràs el concepte de salut, però també el de benestar, que inclou educació i prevenció. Ho hem interioritzat. Ho assumim com una responsabilitat.

També hi ha un altre element que crec que paga la pena destacar: la sostenibilitat del sector públic a llarg termini. No podem donar solucions que rebentin el sistema públic. Hem de buscar solucions win-win, buscar acords de col·laboració, en recerca, tractaments, contractació... Hi ha casos, per exemple, en què l'Administració només paga si una teràpia té èxit. Això és corresponsabilitat.

Circumstàncies com les que t'he esmentat influeixen en la Gestió de Persones, tant en la forma de fer les coses com en els perfils que busquem. S'exigeix més transparència, moltíssima més obertura i apoderament. Externament, el sector ha fet molts compromisos. La relació amb els metges és un exemple. Has de ser transparent fins i tot si vols regalar-los un bolígraf. Calia netejar pràctiques del passat que eren inacceptables.

P: De portes endins, quin impacte ha tingut aquesta transformació?

R: Internament, la transformació ha estat profunda. També es demanda molta més transparència. Un cas paradigmàtic és el dels visitadors mèdics. Ja no són els comercials que picaven la porta de la consulta dels metges i els convidaven a dinar per explicar-li les bondats d'un nou medicament. Abans es donava més importància a la part social. Ara, a la tècnica. Els visitadors tenen més coneixements científics. Han d'aportar valor terapèutic, ajudar al metge a entendre alguns aspectes de la malaltia, preparar-los per presentar informes als comitès de direcció d'un hospital, per exemple. Sovint se'ls envien estudis clínics vinculats a un producte. A més, estem construint estructures digitals per comunicar-nos amb els metges d'una altra manera: webcasts, formació virtual... Ja no és imprescindible venir a veure ningú. És un desgast per a les dues parts. Estem endinsant-nos en la multicanalitat.

P: Tens més de vint anys d’experiència internacional, en països i sectors diferents. Què ha guiat el teu camí?

R: D'alguna forma, el que dóna continuïtat a la meva activitat és la visió humanista. La voluntat d'influir en les decisions de les organitzacions perquè es tinguin en compte les necessitats de les persones. Els reptes de Recursos Humans no són tan diferents: fer créixer les persones, adaptar les competències a les necessitats del negoci i atreure persones. El que diferencia una organització d'una altra en aquest sentit és el seu nivell de maduresa.

P: Què aporta a la cultura organitzacional de Sanofi Iberia pertànyer a una multinacional farmacèutica francesa?

R: Destacaria una visió molt clara de les Relacions Laborals. Sobretot, en comparació amb les empreses anglosaxones. La cultura francesa entén molt bé la importància dels comitès d'empresa, la necessitat d'implicar-los. No és molt diferent de la nostra, però potser nosaltres som una mica més individualistes.

Al final, la cultura de Sanofi Iberia és una barreja entre dues formes de fer les coses. Les dues tenen aspectes bons i d'altres qüestionables. Per exemple, la cultura francesa sobrediscuteix les coses. Analitza, discuteix, torna a analitzar, torna a discutir, executa i torna a analitzar i a discutir. Té aquesta necessitat de debat permanent. El nostre avantatge és tenir una visió més pràctica. Agafem l'essència, el debat i mirem d'avançar.

P: Fa uns anys, Sanofi Iberia va engegar un procés de transformació cultural. Pel que fa al lideratge, establia tres eixos bàsics: alinear, capacitar i dialogar i escoltar. En quin punt es troba aquest procés?

R: No arribarem mai. Més que una destinació, és un camí amb una direcció. El vam iniciar fa cinc o sis anys, en un bon moment pel que fa a la maduresa de l'equip directiu i a la necessitat de negoci. Calia canviar la nostra manera de fer les coses, apoderar més els middle managers, tenir menys en compte la jerarquia, ser més àgils i ràpids. El punt de partida van ser els resultats de l'enquesta de clima. La participació havia estat del 95%, molt alta! I els resultats mostraven que el nivell de compromís també era alt. No obstant això, hi havia àrees de millora. No podíem deixar passar l'oportunitat. Va ser arriscat, perquè un cop t'hi poses, has de donar resposta a les expectatives de la gent. Si no, perds credibilitat.

P: Quina resposta vàreu trobar?

R: Vam mobilitzar més de la meitat de l'organització, de forma voluntària.  El pla de transformació posa èmfasi en el lideratge. Hem de remar tots en la mateixa direcció i els comandaments intermedis són els autèntics gestors d'equip, tot i que l'apoderament toca tots els empleats. Treballem molt la resiliència del líder, és una qualitat bàsica. Tenen molta pressió. No només per fer front al canvi i gestionar l'estrès, sinó a més, per traslladar-ho i transmetre-ho al seu equip. També treballem l'energia: com et recuperes d'una reunió a l'altra, com et tranquil·litzes, com respires... Has vist mai com es refà Rafa Nadal després d'un punt, quan perd? Fa gestos, tot un ritual, i comença de zero en el següent punt. Recomença, no s'ensorra. Invertim molt en la capacitació dels managers. Has de ser conseqüent, si dius que hi apostes.

P: Quina hi va ser la teva contribució?

R: Diria que la meva contribució va ser identificar la necessitat, el moment i l'espai per tirar-ho endavant. Havíem sortit d'una època de molts canvis. L'últim ERO, el 2008-2010, va tenir molt d'impacte social. Ens havia afectat molt, entre altres qüestions, el que es va anomenar medicamentazo i la introducció dels medicaments genèrics. Sanofi no se'n va lliurar.

La gent vivia ancorada en el passat, regnava el pessimisme. Havíem reduït la nostra mida i la sensació que ens havíem convertit en poca cosa era generalitzada. Les ferides no s'havien tancat bé. A més, no es parlava obertament. Paradoxalment, hi havia consciència que les condicions laborals i els sous eren bons, que fèiem una bona promoció de la salut. La gent ho sabia i ho valorava, però no era suficient. Estàvem instal·lats en una queixa constant.

Va arribar un nou director general i ens vam trobar amb els resultats de l'enquesta de clima. El nou director estava molt obert a obrir, perdó per la redundància. Volia parlar, escoltar i implicar. El meu equip i jo diguérem: ara o mai. Sobretot tenia clar que no s'havia de veure com una cosa de Recursos Humans, sinó de companyia, i assegurar que el nostre discurs era coherent.

"Polítiques de Recursos Humans, vida saludable i gestió del talent"

Som conscients del valor de la feina que fem, la reconegui un agent extern o no. Però sempre és un valor afegit sotmetre't a un procés exhaustiu que t'auditi i et miri al detall. Enriqueix i ens fa sentir molt orgullosos.

El 2019 hem obtingut, per segon any consecutiu, el certificat de Global Top Employer, per les nostres polítiques de Recursos Humans. També, un premi de Prevención Integral, per promoure una vida saludable a la feina, on destaca el Programa Equilibra, que té tres àrees: flexibilitat, eficàcia personal i promoció de la salut i del benestar.

N'hem rebut d'altres, però em sento especialment orgullosa del guardó de Fresia pel nostre Talent Graduate Programme, un programa de becaris molt complet. Es presenten més de mil persones a cada convocatòria, però només hi accedeixen deu! Els fem afrontar reptes reals de la companyia i els impliquem en projectes transversals per potenciar la col•laboració. Al cap d'un any, identifiquem possibles líders del futur i continuen un any més amb nosaltres, en dues unitats de l'empresa. Passat aquest temps, els que sobresurten tenen moltes possibilitats d'acabar formant part de la plantilla.

P: Quin creus que és el principal avantatge i el principal inconvenient de gestionar equips amb persones de diferents cultures?

R: El gran avantatge és la diversitat de perspectives. Enriqueix molt. Al meu equip som quinze: hi ha mexicans, colombians, catalans, madrilenys, francesos i portuguesos. Deu n'hi do! Tenir un equip divers t'obliga a fer front a la gestió de la diversitat en l'àmbit global. I pel que fa als inconvenients, jo prefereixo parlar de reptes, com ara trencar estereotips i preconceptes.

Aquí a Barcelona, a part de la filial, tenim un hub internacional amb més de 150 empleats de vint nacionalitats. Es va crear fa uns tres anys. Porten projectes internacionals lligats a la Informàtica, a l'Analítica i a les Finances, entre altres coses. Connecta la part local amb la part global. La gestió de la filial enriqueix molt i dóna moltes oportunitats de carrera en ambdues direccions. És complex, però paga la pena.

P: Quines eines (culturals, legals, educatives, etc.) creus que necessitem per avançar en el camí de la igualtat entre homes i dones i la conciliació de la vida professional i personal?

R: Quan em pregunto per què existeix el sostre de vidre, penso que en un moment de la vida, moltes dones canvien les seves aspiracions. Moltes vegades som nosaltres les que ens posem aquestes limitacions. En el meu cas, tinc un home que m'ha recolzat moltíssim. M'ha acompanyat allà on he volgut anar. És ell qui s'ocupa fonamentalment de la casa i dels nostres fills.

En qualsevol cas, cal educar i sensibilitzar, trencar tabús i demostrar que avancem. A més, per descomptat, també necessitem un entorn legal que ho permeti.

M'agradaria remarcar que la plantilla de Sanofi és gairebé paritària. Sí que hi ha diferències, com ara en els visitadors mèdics, on la majoria són homes. Però al Comitè de Direcció, per exemple, el 65% són dones. La nostra directora general de Negoci és una dona. I no hem fet polítiques de discriminació positiva, però sí que hem mirat de treure obstacles.

P: Com ara?

R: Amb polítiques de flexibilitat, com el teletreball. També hem pres mesures en alguns àmbits concrets, com en el de la selecció. Intentem que en la fase final sempre hi hagi una dona i que hi hagi diversitat en totes les etapes de la selecció. Segur que això ajuda a trencar barreres.

En aquest àmbit tenim altres iniciatives: vam crear una comissió d'igualtat, amb representants dels treballadors, on analitzem aquests temes. Ara hem posat la lupa en la bretxa salarial, per veure com ens afecta. També tenim un agent d'igualtat, que lidera les iniciatives al voltant d'aquest tema. No és una dedicació exclusiva, és un rol afegit i voluntari. Forma part de la comissió d'igualtat, ens representa fora i dins, ens porta bones pràctiques... Si una persona vol explicar o denunciar alguna situació d'abús o assetjament, pot adreçar-s’hi.

P: Sanofi és coneguda, i reconeguda, per la bona reputació de les seves polítiques de Recursos Humans. Sens dubte, podeu fer una gran contribució a la xarxa de la Fundació Factor Humà. Què hi guanyeu, vosaltres?

R: Rebem molt. Sobretot, informació i documentació. Els estudis i les dades tenen una qualitat increïble. Ens ajuden a implementar alguns programes. Les activitats de benchmarking que organitza també tenen un valor incalculable. La possibilitat d'entrar en contacte amb grans companyies d'altres sectors amb reptes similars és un luxe. Per últim, els tallers i les trobades inspiracionals ens són molt útils per compartir experiències i contrastar visions. A més, en algunes ocasions s'adrecen a altres departaments, com Seguretat i Comunicació. És una gran oportunitat.

P: Us agradaria incorporar-hi algun servei o algun espai?

R: Més que nous serveis, m'agradaria suggerir que mantinguin i potenciïn les activitats de debat i d'intercanvi. Potser apostaria una miqueta més pels canals digitals. Costa tant arribar a tot arreu... Sobretot si els actes són llargs o cauen lluny. Amb el ritme que portem en el nostre dia a dia, és difícil mantenir l'atenció més d'una hora. Es podrien fer webcasts, com els que fem nosaltres amb els metges, i activitats curtes i freqüents.

P: Quina pregunta t’agradaria fer-li a la següent persona que passi per aquesta secció?

R: M'agradaria preguntar-li sobre l'experiència del consumidor, això que en diuen customer journey. Aplicat a Recursos Humans, vindria a ser l'experiència de l'empleat, no? Demanar-li què significa per a ell o per a ella aquest concepte, l'experiència de l'empleat.

P: Quina pregunta t’hauria agradat respondre?

R: Mmm... Alguna sobre la Responsabilitat Social de les empreses. En un moment en què l'Administració Pública està més en qüestió i els polítics perden confiança i credibilitat, la societat mira cap a les organitzacions, sobretot cap a les grans organitzacions. Què pot fer l'empresa per transformar la societat?

P: Què et respondries?

R: Que tenim una responsabilitat, tot i que també tinc clar que no podem substituir ningú. D'alguna forma, però, podem influir i ajudar perquè les coses evolucionen i canviïn. El camí és llarg: reforma horària, maternitat i paternitat, flexibilitat, control horari...  Tenim una responsabilitat i l'hem d'exercir, sense ingerència. Hem de fer les coses dins de les organitzacions per respondre a les necessitats de la societat. També, explicar-ho a la societat de forma tangible.

 

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.