Entrevistes a la nostra xarxa

Converses amb persones rellevants que d'una manera o altra formen part de la xarxa de la Fundació Factor Humà

Manel del CastilloEls hospitals són ciutats que mai no dormen. A les 8 del matí, al Sant Joan de Déu Barcelona hi ha nenes travessant túnels amb llums de colors i nens baixant d’una planta a l’altra en tobogan. No fa olor d'hospital. Les cares d’alguns pares, però, sí que són d’hospital, i això fa tocar de peus a terra. Adreçar-se als més petits obliga a pensar en gran? Manel del Castillo, La Coruña, 1956, el seu director gerent, no ho dubta: "És clar." Assegura que ho fan gràcies al compromís dels professionals, a l’humanisme, el seu valor central, i a la innovació. Però, com innova una institució amb 150 anys d’història?

Pregunta: L'acadèmic canadenc Henry Mintzberg, expert en management, afirma que els hospitals són les organitzacions més difícils de gestionar. Està d'acord?
Resposta: Sí, són entitats molt complexes. Principalment, perquè el coneixement no està en mans de la direcció, sinó dels professionals. Ells tenen més capacitat d’influència i més coneixement del negoci. A la pràctica, porten la institució. El centre de l’acció d’un hospital és la relació entre l’equip mèdic o d’infermeria i un pacient. El meu rol com a directiu no és manar, sinó intentar que això es pugui fer en les millors condicions.

P: Els hospitals són ciutats que mai dormen.
R: Sempre estem en funcionament. Som un centre pediàtric terciari, de referència. Tractem moltes patologies rares, d’algunes hi ha molt pocs casos, i les famílies juguen un paper essencial. És complex, però apassionant.

P: L'Hospital Sant Joan de Déu Barcelona (HSJDBCN) va rebre el Premi Factor Humà Mercè Sala l'any 2012. En l'acte de lliurament es va destacar el valor d'haver aconseguit tirar endavant en un moment extremadament complicat sense deixar de banda el factor humà. Com ho van fer?
R: Vam aconseguir tirar endavant, precisament, gràcies al factor humà. Vam passar greus dificultats econòmiques. Som un centre concertat i ens van reduir la contractació pública un 15%, 20 milions d’euros. En tres etapes, però és molt. A més, som un hospital maternoinfantil i aquells anys la natalitat va baixar. Ens vam trobar amb menys pacients i amb menys diners. Però ho vam superar gràcies al compromís de la gent, que va acceptar augmentar la seva càrrega de treball amb menys recursos. Va ser una resposta molt positiva a una situació molt difícil. I ens va fer prendre decisions: vam veure que això no anava a canviar i ens vam adreçar a pacients d’altres països. Era demanar molt, però els treballadors van dir que sí. Es creuen el projecte de l’hospital.

P: Aquest model de gestió basat en el compromís influeix en els resultats?
R: Absolutament. I no és una creença meva, hi ha evidència científica. Un major compromís genera millors resultats econòmics i clínics: més seguretat del pacient, menys errors. El compromís és l’eina més potent que té una organització.

P: El Premi Factor Humà Mercè Sala també va reconèixer la seva capacitat d'innovació. És difícil innovar en una organització amb 150 anys d'història?
R: Com a hospital de referència tenim dues opcions: innovar o deixar de ser-ho. És una necessitat. L’evolució en el món sanitari és contínua: tractaments, assajos clínics… Oferim assistència, fem recerca i impartim docència. Atenem pacients, generem coneixement i el distribuïm. Forma part de la nostra essència.

P: Coneixia la Fundació Factor Humà abans del 2012?
R: Molt poc, de l’època en què treballava al Consorci de Salut i Social de Catalunya, una de les seves organitzacions associades.

P: Des de llavors, s'hi ha implicat força. Què el va atreure?
R: Pot sonar grandiloqüent, però crec que hem de treballar per fer una societat més justa posant les persones en el centre de les organitzacions. Contribuïm en una mesura molt petita, però la nostra raó de ser és aquesta.

P: Des del 2016 presideix el Consell Assessor de la Fundació Factor Humà. D'ell en formen part persones de reconegut prestigi perquè es considera cabdal comptar amb la seva visió. Què aporta vostè?
R: Sobretot experiència. La majoria dels membres del Consell Assessor, i és també el meu cas, som gent del món de la gestió que estem en el dia a dia d’organitzacions amb moltes persones. No tots som acadèmics. Almenys jo, estic a la trinxera. L’experiència aporta realisme i ajuda a prioritzar.

P: I què rep?
R: Em recorda la importància de les persones. El 70% del nostre pressupost està dedicat a la plantilla, a una plantilla que demana una alta autonomia. Sempre ho tinc present, però ajuda a recordar-ho.

Aquesta és la segona entrevista de la nova secció al web factorhuma.org de converses amb persones de la nostra xarxa. En l’anterior, li vaig demanar a Salvador Alemany que em digués què li preguntaria al següent entrevistat. La seva resposta va ser: «Demani-li què s’explica, quin és el seu relat.» Va sorgir arran d’una reflexió sobre els càrrecs que ocupa una persona i què signifiquen per a ella.

P: Quin relat fa vostè del seu camí des de l’Atenció Primària a Mallorca fins a un hospital pediàtric de referència?
R: Jo era metge i m’agradava fer de metge, però em van demanar entrar en la gestió durant la reforma de l’Atenció Primària a Espanya. Si estic en el món de la gestió, és perquè crec que es poden canviar les coses. Aquest ha estat el fil conductor del meu recorregut.

P: L'HSJDBCN i la Fundació comparteixen un objectiu: influir en la societat. Parli'm de projectes transformadors.
R: En els últims 14 anys hem passat de ser un hospital local a convertir-nos en l’hospital pediàtric més gran de l'Estat. Hem canviat moltes coses al llarg d’aquest temps, però hem preservat el nostre valor central: l’humanisme, el valor dels valors de l’Orde de Sant Joan de Déu. Ens hem adonat que és un dels nostres trets diferencials. Els malalts no només ens busquen per la qualitat assistencial, valoren la dignitat amb què se senten tractats. És un dels aspectes més apreciats en les enquestes.

El meu nord és influir, transformar

“M’agrada estar en la primera línia, on el meu incentiu és contribuir a reformar les coses. Si em pregunta quin és el meu nord, li diré que és la transformació del sistema sanitari públic. Hom pot ocupar un càrrec per ésser algú o per fer alguna cosa. Jo estic aquí de gerent per fer. No estic segur que tots els polítics, per exemple, es facin aquesta pregunta. Si vols transformar quelcom, ocupar un càrrec no és un objectiu. L’objectiu ha de ser transformar, millorar allò que et trobes. S’han de prendre decisions valentes que en un moment donat poden acabar amb el teu càrrec, però tu hauràs aconseguit el teu objectiu. Per romandre, la millor recepta és no fer res. Els polítics no fan les reformes que cal fer per mantenir l’estat del benestar. Són controvertides i difícils d’explicar. El meu nord és aquest: influir, transformar."

P: En la cerca d'ampliar l'abast del seu missatge, la Fundació va llançar el 2013 el Manifest Factor Humà, que s'ha convertit en una eina d’autodiagnòstic per a organitzacions: el Baròmetre del Factor Humà. Permetrà a les organitzacions avaluar la qualitat de la seva gestió de persones. Podem saber-ne alguns detalls?
R: Serà una eina d’utilitat, una autoavaluació. Amb el temps podria convertir-se en una eina d’acreditació, per què no? Però ara mateix és un guió per veure fins a quin punt una organització està complint el seu objectiu de posar a les persones en el centre. Provocarà una reflexió valuosa en el món empresarial. Un indicador més sobre la taula. La societat millora amb la millora de les empreses. És una invitació per mirar endins.

P: Quan es parla de l'HSJDBCN, sempre es posa l’accent en aspectes obvis que de ben segur marquen el dia a dia de l'organització: neguit, malaltia, dolor, mort, dol. De nens i de nenes. Dels seus pares i de les seves mares. Qüestions inabastables per a l’ésser humà. Crec que tothom qualificaria de dur i complicat treballar en un entorn d'aquestes característiques. Però hi haurà altres circumstàncies que, essent menys òbvies, l'absorbeixen força.
R: No sabria què dir-te. Però hi ha una cosa que tenim clara: el nostre hospital és un hospital alegre, on no se senten nens plorar. Evidentment, hi ha patiment i hi ha angoixa. Atenem malalts que estan molt greus, amb patologies cròniques. Imagina’t el moment en què una família rep una notícia així.

P: Hi deu haver un abans i un després en la seva vida.
R: Som dos hospitals: un fàcilment organitzable on fem intervencions programades i senzilles, com una hèrnia. Normalment, tot va bé. L’altre és l’hospital de les malalties cròniques, on molts dels malalts ens acompanyen fins que es fan adults. Alguns vénen un cop a la setmana. Els familiars passen a formar part de l’hospital, senten que això és casa seva, aquí acollim els seus nens. Per a nosaltres, no és la nena de la 104, és la Mònica. La gent que s’opera de petita, no ho oblida mai. Que l’hospitalització no tingui un impacte negatiu en els nens és el principi que inspira l’Hospital Amic, un decàleg de compromisos perquè l’experiència de l’hospitalització sigui positiva. Volem ser un hospital divertit, que els nens pensin que és màgic.

P: I a la pràctica, en què es tradueix aquesta voluntat?
R: Per exemple, en què el nen estigui sempre acompanyat d’un familiar: a Nounats, al quiròfan, a la Unitat de Cures Intensives, a l’habitació o quan li fan una prova. Per al professional pot resultar incòmode, però és quan un nen o una nena més necessiten el seu pare o la seva mare. Mirem de fer una atenció centrada en la família, que estiguin sempre junts. Inclús, i això és molt recent, quan hi ha una parada cardíaca. Un professional acompanya el pare i li va explicant què s’està fent, perquè vegi que s’està fent tot allò al seu abast.

P: Treballar amb els més petits els obliga a pensar en gran?
R: És clar. Un nen viurà d’una forma diferent la seva experiència si s’ha adormit amb por i immobilitzat o si ho ha fet en braços de la seva mare i amb un pallasso. A més, està demostrat que necessitarà menys medicaments en el postoperatori; hi ha evidència científica, ho hem publicat. Potser la inversió que fem perquè sigui divertit és la part menys visible: pallassos, musicoterapeutes, gossos, tobogans per baixar d’una planta a una altra... Ens esforcem perquè no sigui un lloc hostil. Si el nen ve arrossegat, s’angoixen ell i la seva família.

P: Qui els ajuda en aquest procés?
R: Tenim un equip de gent que es dedica a repensar serveis per fer-los a la mida dels pacients. També, un consell assessor de nens i un de famílies, que ens ajuden en el disseny dels processos. Ara, per exemple, hem presentat el protocol de primera notícia.

P: En què consisteix?
R: El dia que li dius a un pare que el seu fill no es curarà o que morirà, tot canvia. Sempre ens diuen: “D’aquell dia ho recordo tot, excepte allò que em van dir de la malaltia." Se sap que aquest dia es perd el 70% de la informació a causa del bloqueig. Hem redissenyat el protocol en aquests casos. Preparem els professionals i tornem a citar els pares al cap d’una setmana, perquè puguin fer una llista de tots els dubtes que no sorgeixen en un primer moment: Quines seqüeles tindrà? He arribat tard? Els seus germans poden tenir el mateix? Això forma part de l’Hospital Amic: cuidar i curar.

P: Un dels seus grans reptes és construir un nou centre pediàtric. Es tracta de fer intervencions que no fan ara o de fer-les d'una altra manera?
R: Volem fer un centre monogràfic de càncer. La nostra unitat d’oncologia ha crescut molt. Ajuntarem recursos i mirarem de potenciar la recerca per trobar nous fàrmacs. Seria un projecte que complementaria el procés d’internacionalització. És una resposta a la demanda: ara tenim més pacients de fora. És bo per a nosaltres, per a la ciutat, per a Catalunya i per a Espanya. Seria el centre infantil oncològic més gran d’Europa. Mirarem que Barcelona sigui un referent europeu en càncer infantil. Necessitem el suport de tota la societat. Estem fent una campanya de captació de fons.

En l'últim Congrés de la Professió Mèdica a Catalunya, es va apel·lar a adaptar el sistema sanitari als canvis demogràfics. Parlaven sobretot de l'envelliment. Vostès estan en l'altra banda: el principi de la vida. Els coneixements en pediatria han avançat gràcies a la recerca i a la praxi, però fan front a reptes que són reptes per a tota la societat. Per exemple, la inexistència d'especialitats pediàtriques oficials o la reduïda presència dels infants en la recerca. Crida l’atenció que el 50% dels fàrmacs no es proven en nens i es desconeix els seus efectes o la dosi apropiada.

P: Per on començaria?
R: L’entrebanc de les especialitats el resolem a la pràctica. Hi ha dos temes, però, fonamentals. En primer lloc, associem la cronicitat a la gent gran, però hi ha molts nens que són pacients crònics. Proporcionalment, són pocs, però aquesta cronicitat por allargar-se 80 anys! L’altre gran problema és la recerca pediàtrica. El nombre d’afectats per malalties minoritàries és molt petit i a les companyies farmacèutiques no els interessa invertir-hi perquè no hi ha retorn. Són malalties òrfenes, que ningú no vol investigar. I en les convocatòries públiques sempre estem en desavantatge, perquè es valora l’impacte. Sempre som menys. Això ens fa dependre de la filantropia, la gran font de recursos de la nostra recerca. Prové sobretot de famílies afectades, que donen diners o en recapten.

P: A més dels professionals sanitaris, als hospitals hi ha professionals de molts sectors que, de vegades, senten que la seva feina és invisible. Treballen també amb ells?
R: Sí, és cert: això passa. Fem broma dient que si no ets d’una espècie protegida, ets un cuerpo extraño. És cert que cada vegada necessitem més professionals que no son personal de Medicina ni d’Infermeria, com ara enginyers o informàtics. Però el principi de la vida a un hospital és la relació entre un professional sanitari i un pacient. Una persona ve a buscar ajuda i una altra està disposada a ajudar-la amb els seus coneixements.

P: A qui recorre quan busca inspiració?
R: Estic envoltat de gent que té idees. L’equip directiu és innovador i divers. No tenim problemes d’idees, tenim problemes de recursos. Un directiu, però, més que aportar idees, ha de marcar el rumb. Jo, ara, pràcticament ja no sé fer res. Tothom sap més que jo: Recursos Humans, Enginyeria… Si fora per les meves idees, aniríem malament. Potser, però, viatjant. Les meves idees sorgeixen del meu equip i d’allò que aprenc quan viatjo. Sempre aprenc quan vaig fora: coses que funcionen i vull importar i coses que no vull reproduir. Però tinc una cosa clara: la paraula segueix sent l’eina més potent de gestió. La gestió comença amb la paraula, cal saber convèncer les persones del lloc cap on s’ha d’anar, escriure un relat. I això genera compromís. Això fa forta una organització i fa que sigui possible somiar i complir una missió.

P: Quina és la seva?
R: Atendre la gent vulnerable d’una forma humanista per fer un món més just. No hi ha ningú més vulnerable que un nen malalt i la seva família. És bàsic generar el relat i comunicar-lo. Sap què fem? Rebem tots els professionals que s’uneixen al nostre equip.

P: I no els espanten?
R: No ho fem el primer dia. Però volem fer-los saber la nostra raó de ser. No només volem curar: volem millorar la societat. Els demanem que siguin competents tècnicament, però els fem un encàrrec. Quan entres a una organització, no sempre saps què volen de tu. Per exemple, aquí no es pot maltractar mai a un malalt, encara que no tingui raó. Hem de mostrar empatia. M’agrada explicar un cas representatiu.

P: Endavant.
R: Una mare em va enviar una felicitació. La seva filla havia arribat a Urgències perquè havia patit un brot psicòtic. Em va dir: “Quan la doctora em va donar el diagnòstic, em vaig ensorrar. Vaig entendre que la meva vida anava a canviar i em vaig posar a plorar. La doctora es va aixecar i em va abraçar. Li estaré sempre agraïda." Això és hospitalitat. Tan important és la cura com el consol.

P: Quina pregunta li hauria agradat que li fes durant l'entrevista?
R: He pogut parlar de tot allò que volia.

P: Què vol saber del proper entrevistat?
R: Quina és la seva raó de ser com a directiu o professional i quina és la de la seva empresa. I fins a quin punt la seva feina contribueix a la raó de ser de l’empresa. Per a què hi és? Coincideix la seva raó de ser amb la raó de ser de l’empresa?

 

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.