Sin optimismo no hay futuro

La situación pesa en las empresas. Las emociones negativas ganan terreno y amenazan con bloquear la actividad. Contra ellas sólo cabe generar el optimismo necesario para parar el golpe, en primera instancia, y, luego, para tratar de salir más fuertes del túnel. No es fácil. La credibilidad de los directivos, el compromiso, la transparencia y la creación de un horizonte son condiciones necesarias aunque no suficientes para lograr el objetivo. En la Fundació Factor Humà se analizaron a fondo los escenarios.

Si fuera el director general de una empresa, procuraría estar muy pendiente de lo que habla mi gente cuando se va a desayunar: ´¿Han dicho algo más? ¿Crees que va a haber más despidos...?´. Si el estado de ánimo de la organización se basa en preguntas similares, hay motivo de preocupación, porque la angustia se contagia fácilmente... y actúa. En una situación de crisis como la actual, las historias que se cuentan alrededor de la máquina de café son todo menos bonitas. No olvidemos que las emociones se edifican de forma grupal y pueden acabar derivando en un bloqueo de la actividad en la empresa". Lluís Casado es socio del Grup Mediterrani Consultors y, tras el razonamiento, sentencia: "Desde el miedo, nadie es capaz de construir nada, bastante hace con defenderse".

¿Quién no ha vivido recientemente escenas como la descrita por Casado? Un halo de apatía cercena las posibilidades de recuperación - cuando las hay-de muchas organizaciones que ya vienen muy tocadas por la crisis y cuyos directivos no salen del círculo vicioso que ve en la reducción continua de costes la panacea - o mejor, el bálsamo inmediato-a sus problemas de caída del negocio. Por ello, Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà, ve "necesario hablar de actitudes positivas, profundizar en lo que hay detrás de estos miedos, ver cómo cada uno los enfrenta, cómo se puede luchar contra ellos y averiguar cómo se puede enfocar y gestionar de forma positiva la situación". La pregunta del millón es ¿hay antídotos para estos miedos y bloqueos? En la Fundació tuvo lugar hace un par de meses una sesión para analizar si "es realista hablar de optimismo en momentos difíciles". Dos de sus ponentes, el citado Lluís Casado y Pilar Almagro, directora general de Vertisub, lo tienen claro: "Sí, hay antídoto y se llama optimismo".

Pero ¡ojo con la semántica! Para Casado, la idea de optimismo va muy ligada a la gestión y no sólo al humor o al buen rollo.Es mucho más. "Hay que verlo como un recurso de gestión. Siempre ha de estar presente, pero en situaciones como las actuales, resulta imprescindible. En toda empresa hay una amalgama de emociones impulsoras y bloqueadoras. Hoy, es obvio, ganan las segundas, pero hay que hacer un esfuerzo y ver que no todo es negativo en la organización. Hay que evitar que dominen las emociones negativas".

Actuar, sí, pero ¿cómo? Lo más importante que plantea es lograr que la gente no se sienta víctima, sino protagonista de su futuro. Para ello, "los directivos deben ser transparentes - es la primera condición-y, para empezar, tener la valentía de reconocer por qué hasta ahora no lo han sido. En estos momentos, han de poner sobre la mesa los puntos fuertes de la empresa, explicar cómo se han superado los momentos críticos en otras circunstancias, realizar con el máximo tiento las desvinculaciones de personal imprescindibles y generar credibilidad entre los que se quedan". ¿Y cómo se genera? Creando horizonte y anunciando un compromiso poscrisis, sobre la base de "ahora te pido mucho pero te lo voy a devolver cuando todo vaya mejor, y no sólo monetariamente". Casado llama a eso actuar con prisma optimista.Es su definición del optimismo.

Sin duda, la clave de su razonamiento es el compromiso, y un aspecto implícito en él. "Si pido a la gente que se estruje el cerebro para ayudarme a salir de la crisis, después el trato deberá ser el mismo". Es decir, la empresa que salga será otra.En Vertisub, la empresa multidisciplinar especializada en obras complejas y de alto riesgo, que dirige Pilar Almagro, el después no será muy distinto, ya que hoy la participación de todos - 200 trabajadores de 13 nacionalidades-es muy alta. "Eso ya lo hacemos. Ahora estamos en el plan 2010-2011 y se elabora de abajo arriba. Cada departamento hace su planteamiento y en la dirección decimos lo que aceptamos o no. Se trata de un plan a dos años renovable cada tres meses, es decir, lo que salga y se apruebe ahora caduca en marzo". Y da una explicación de por qué lo hace así: "Con la crisis, la validez de todo lo que nos rodea se ha acortado enormemente. La liquidez, por ejemplo, se sigue al día, no cada mes, y el largo plazo ahora es un año...". Y define cuál debe ser la labor del director: "Mi trabajo no es el de motivar, sino el de no desmotivar a mi gente y proporcionarle una plataforma en la cual puedan desarrollarse; a partir de aquí, la motivación la ha de poner cada uno. En otras palabras, mi función en la empresa consiste en crear la atmósfera adecuada para que las cosas sucedan". Y se lamenta de que para llevar a cabo esta labor "el marco laboral que tenemos es pésimo".

En el fondo, llámese optimismo u otra cosa, subyace la necesidad de creer en algo, en el rumbo que ha tomado la empresa, en sus dirigentes. Es la condición necesaria - aunque lamentablemente, no siempre suficiente-para seguir adelante, así como la base de todo compromiso. El camino, de todos modos, no es fácil, porque durante el mismo habrá estados emocionales que lo bloquearán. Casado advierte: "Habrá días que parecerá que todo se nos va de las manos. Hay turbulencias. Además, no podemos contar con que el 100% de las personas vea claro el horizonte que les vendo y lo afronte con optimismo, pero no importa, con que un porcentaje relevante lo haga basta, el resto irá a remolque. Hay que seguir".

Podemos mejorar nuestro futuro

Pilar Almagro explica que, cuando surgió la crisis, en Vertisub se inventaron "la media hora de pensar", los viernes por la tarde. "En estas reuniones se han tomado decisiones muy relevantes, como por ejemplo no pagar las horas extras y cambiarlas por vacaciones. Como era una decisión explicada, discutida y no impuesta, los trabajadores parecían aceptarla de mejor grado".

Almagro define el optimismo como "la propensión a ver y a juzgar las cosas en su aspecto más favorable. Por otro lado, el realismo es la forma de presentar las cosas tal como son. La conjunción de optimismo y realismo es fundamental para las empresas; hay que presentar los hechos y no esconderlos, pero tambiénhay que confiar en las propias capacidades para entender que algo podemos hacer por un mejor futuro, lo cual nos permite ser optimistas".

Critica a muchas empresas por poner más énfasisen los resultados que en su origen. "Resulta obligada una reflexión diaria para entender el generador". ¿Es acaso el cerebro de las personas y sus capacidades...? Afirma que las tecnologías bien escogidas y bien implantadas pueden incrementar mucho la productividad de la empresa, pero si las personas actúanen solitario, las capacidades no pueden ni evidenciarse. "Las personas aisladas nos sentimos en una prisión, nos llenamos de angustia y acabamos improductivas. Así, es necesario interrelacionarse con los demás. Y eso es lo que debe facilitar la dirección de la empresa".

Acceso a la sesión de la Fundació: ¿Es realista hablar de optimismo en momentos difíciles? (08/10/2009) http://www.factorhuma.org/ficha.php?id_ficha=8134