Ens trobem a l'era del caos, nous temps en què es rebutja intensament l'estructura a la qual tanta importància s'ha donat fins ara. Però com es poden liderar les organitzacions, els projectes i els equips professionals en aquest nou marc d'actuació? Hi ha diferents aspectes que són fonamentals a l'hora d'enfocar els primers passos adequadament.

El lideratge al món BANI i altres coses de l'estimar

"La resiliència tracta de ser capaç de superar allò inesperat. La sostenibilitat té a veure
amb la supervivència. L'objectiu de la resiliència és prosperar."
Jamais Cascio

Liderar no és una tasca fàcil, i menys en temps d'incertesa inquietant, on l'entorn BANI (fràgil, ansiós, no lineal, incomprensible -conceptes traduïts de les sigles en anglès-) pren el relleu al VICA (volàtil, incert, complex i ambigu). A la majoria de les organitzacions no els va donar temps d'adaptar-se a les característiques del VICA, tot i que va ser un concepte aparegut als anys 90, quan ja irrompia una nova descripció del món a través de l'acrònim BANI, encunyat al 2016. En aquests moments cal posar llum en tot allò fosc que no ens hem atrevit a mirar fins ara i, per fosc, em refereixo a parts no il·luminades o no conscients de l'exercici del lideratge o del funcionament de les organitzacions i no tant a categoritzar si aquests aspectes entren a l'obsoleta classificació de bo o dolent.

Jamais Cascio, antropòleg, futurista i creador de la terminologia i de l'acrònim BANI defineix aquesta nova perspectiva com “Un marc per articular les situacions cada cop més comunes on la simple volatilitat o complexitat són lents insuficients per comprendre el que està passant. Situacions en què les condicions no són simplement inestables, són caòtiques. On els resultats no són simplement difícils de preveure, són completament impredictibles.”

Estem davant d'una nova era on es rebutja intensament l'estructura a què tanta importància se li ha donat fins ara. És l'era del caos. És com passar d'un estat líquid a un de gasós, molt més intangible, dispers i desconegut.

Em pregunto com liderar organitzacions, projectes i equips professionals en aquest nou marc d'actuació. Revisant les experiències d'aquests darrers anys, acompanyant organitzacions en els seus processos de transformació, observo que hi ha diferents aspectes que són crítics a l'hora d'enfocar adequadament els primers passos, que són precisament els que marquen la direcció de cap a on es vol anar.

Un és el propòsit, encarna tot allò que representa l'organització des d'un punt de vista històric, emocional, social i pràctic, altament útil quan es treballa amb una mirada sistèmica. Un propòsit ben definit i real ajuda a atraure i a fidelitzar les persones perquè hi romanguin i prosperin. Es vincula amb la creació de valor de maneres tangibles, ajuda a navegar pel caos, inspira el compromís, aporta consciència i, fins i tot, revela un potencial sense explotar. Segons una enquesta de Mckinsey, les persones connectades amb el propòsit organitzatiu aporten més nivells de participació. Així que no és només un element publicable al web i als documents de cultura i marca, sinó un veritable aspecte per potenciar comportaments tangibles d'alt rendiment que resignifiquen les prioritats de l'organització i de les persones.

El següent consisteix en tractar el talent com un bé més escàs que el capital. Alguns llocs de treball estan sent reemplaçats per la intel·ligència artificial, mentre que s'estan creant noves necessitats per a les quals encara no existeixen els estudis per capacitar per a aquests nous llocs. Per aquesta raó és indispensable conèixer quin talent es necessita, com es pot atraure i com desenvolupar-lo perquè realment l'organització pugui servir al seu propòsit amb responsabilitat. En aquest món de màquines intel·ligents, una de les poques opcions és treure partit a les característiques distintives de l'ésser humà i una és precisament la curiositat que alimenta la ment creativa i predisposa les persones a desenvolupar la learnability per mantenir-se atractives durant tot el seu cicle de vida professional i reduir les bretxes d'habilitats que es donen en aquest nou entorn.

Un altre dels imprescindibles: aprendre a navegar per un paisatge emocional provocat per la pèrdua d'interaccions, de comportaments anteriors, de fonts d'identitat. Moltes persones anhelen com eren les seves vides i no estan segures de què fer amb les seves vides ara. Com crear seguretat psicològica en els nous entorns de treball és un repte per al lideratge, que cada cop desenvolupa formes més femenines com l'escolta, el treball de les expectatives, el suport per al desenvolupament de la resiliència, la mentoria i l'empoderament. La salut mental i emocional sorgeixen com a prioritats en aquest caos. Això requereix que les persones amb rol de lideratge s'involucrin, es posin al servei, s'entrenin i orientin, guiïn i inspirin, i això s'aconsegueix a través d'interaccions freqüents i teixint relacions d'interdependència. Difícil per a estils autocràtics i controladors!

Finalment, encara que no menys important, adoptar una visió d'ecosistema, deixant enrere velles i obsoletes formes de funcionament com a ego-sistema, ajuda a transcendir els  enteniments tradicionals de què és una organització, quins són els seus límits i com estructurar-la. Cada cop més, s'aporta més valor i s'aconsegueix antifragilitat a través de xarxes col·laboratives on els diferents stakeholders comparteixen dades, habilitats i bones pràctiques. Si tenim en compte les formes d'organització més eficients per al bon funcionament d'aquests ecosistemes, l'aposta està en estructures aplanades radicalment, fugint de piràmides jeràrquiques tradicionals i caminant cap a equips emergents, més ràpids i àgils. I repensar l'estructura significa repensar els equips amb criteris de flexibilitat i resiliència, entesa aquesta com l'eficiència a llarg termini, tal com va expressar Alfons Cornella al Radical#8.

Aquestes són les coses de l'estimar, de vegades contradictòries, de vegades desafiadores, que ens provoquen una profunda i comprensible sensació de vacil·lació en l'exercici del lideratge conscient. Així que és moment de mirar amb ulls crítics aquestes parts fosques i no vistes, qüestionar les inèrcies pròpies d'allò tradicional o del “perquè sempre s'ha fet així” que ja no poden sostenir ni un minut més aquesta resistència absurda a rendir-se a allò evident. Si les persones que exerceixen rol de lideratge a les organitzacions no són precursores i impulsores del canvi i la transformació, no transcendeixen la vulnerabilitat i el profund abisme que s'experimenta en moments de caos, correm el greu risc que el futur ens engoleixi, extingint la societat com l'entenem ara. Podem fer-ho diferent, travessant aquest món BANI amb resiliència, empatia, enfocament, flexibilitat, transparència i intuïció, ja que el precursor de l'ordre és precisament el caos. A per totes!

Articles relacionats / Artículos relacionados

 

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.