La pandèmia de la Covid-19 ha evidenciat que el nostre entorn és completament canviant, fet que obliga les organitzacions a adaptar-se ràpidament a les circumstàncies. Una de les àrees interessades en adquirir una mentalitat agile i noves formes de treball i organització és Recursos Humans. El seu paper ara és clau, passant d'ocupar un rol més aviat secundari a ser una àrea amb protagonisme real i amb alt valor estratègic.

Adaptar-se o morir: Liderant la transformació des d'RH

Podríem dir que el món està canviant més ràpid que mai. La veritat és que la pandèmia mundial ha emfatitzat sens dubte la necessitat que totes les organitzacions puguin adaptar-se ràpidament a les circumstàncies canviants. I el que ja sembla ser un fet és que qui no s'adapta està destinat a desaparèixer. 

L'agilitat permet fer front a aquesta volatilitat proporcionant un nou enfocament en el qual són fonamentals conceptes com la millora i l'aprenentatge continu, les iteracions curtes, el feedback i retroalimentació, la flexibilitat, l'autonomia... i, el més important, deixant que siguin les persones el centre de l'organització.

La bona notícia és que ja no és exclusiva d'alguns i està a l'abast de tothom. Cada vegada són més les organitzacions que decideixen transitar aquest camí fora de l'àmbit de la tecnologia. Adoptant-la, pretenen sobretot aconseguir flexibilitat per respondre més ràpid als canvis, obtenir millors resultats de negoci i crear una cultura oberta i amb un mindset d'innovació i desenvolupament.

Al seu torn, dins de les companyies, són cada vegada més àrees diferents les interessades a adoptar aquesta mentalitat àgil i unes noves formes de treball i organització, i RH està entre elles. El paper de Recursos Humans en tota transformació organitzacional és clau, passant d'ocupar un paper més aviat d'actor secundari amb una funció més de caire administratiu a prendre partit activament, sent protagonista real i convertint-se en una àrea d'alt valor estratègic.

Quan parlem de la combinació entre agilitat i Recursos Humans podem referir-nos a dos escenaris diferents: un en què RH pugui aplica eines àgils per millorar la pròpia àrea, predicant amb l'exemple des d'una experiència en primera persona, i un altre en què RH sigui palanca impulsora del canvi dins de la pròpia organització.

És important adaptar les formes de treball a les noves necessitats de les organitzacions, per això qualsevol canvi s'ha d'enfocar des d'una visió sistèmica on es realitzen petits experiments iterant, aprenent, expandint i socialitzant-los en cas d'èxit, o bé generant aprenentatges en cas de fracàs. 

En l'àmbit de Recursos Humans, hi ha diverses dimensions a tenir en compte per millorar les organitzacions actuals i els seus processos posant al centre als empleats. Aquestes dimensions estan connectades entre elles i no són independents, sinó que s'han de tractar com un sistema orgànic de treball en el qual quan incidim en una dimensió podem impactar positiva o negativament en unes altres.

Les dimensions a tenir en compte en el model d'AgileHR són les següents:

  • Learning & Development: crear les condicions perquè les persones puguin créixer i desenvolupar-se a la companyia.
  • Engagement & Motivation: motivacions intrínseques associades al compromís de l'empleat a la companyia i al seu propòsit.
  • Management & Leadership: posar-se al servei, acompanyar. Lidera't a tu mateix, Lidera líders i Lidera amb l'exemple. Model de lideratge compartit. Transformar la forma de liderar mitjançant l'exemple, generant entorns de confiança i de seguretat.
  • Talent & Onboarding/Offboarding: condicions i requeriments per atreure i fidelitzar el talent necessari per al present i el futur.
  • Culture & Behaviours: identificar, definir i detallar les línies estratègiques que impulsaran la cultura desitjada i els comportaments alineats.
  • Benefit/Reward & Compensation: evitar el cafè per a tots i totes. Definir i detallar plans que cobreixin diferents realitats ja que aquestes impliquen diferents necessitats.
  • Evaluation & Feedback: cultura de feedback i avaluació contínua (online, offline, definir canals i formes). Íntimament lligat a l'aprenentatge i la millora contínua. Afavorir-los i, a més, fomentar una cultura de retroalimentació que reforci una comunicació recurrent al llarg de l'any. 

Destacar la importància de la generació de mètriques per conèixer l'evolució d'aquests experiments o iniciatives i l'impacte que està generant en els empleats, en l'equip, en l'àrea o en l'organització. Això és molt important ja que si no ens mediem no ens coneixem i, si no ens coneixem, no podem millorar ni generar aprenentatge en les organitzacions.

Per descomptat podríem enumerar moltes raons per les quals impulsar agile des de l'àrea d'RH però ens quedarem amb les que considerem principals:

  • Respondre més ràpidament a les demandes de mercat i dels empleats (employee centricity).
  • Reduir els temps d'execució de diferents processos, millorant la seva efectivitat.
  • Donar protagonisme a les persones, a la col·laboració i a les interaccions entre empleats enfront de processos organitzatius.
  • Evolucionar cap a noves formes de treball i potenciar el desenvolupament de noves habilitats.
  • Adoptar un enfocament de millora contínua, assumint els errors i integrant l'aprenentatge corresponent per aportar més valor a la companyia.

Al llarg de la història, seria difícil trobar una crisi comparable que hagi posat tan a prova l'àrea d'RH arreu del món com l'actual. Tanmateix, aquesta crisi també ofereix una oportunitat perquè puguin liderar el camí a la construcció de resiliència que els ajudarà a ells i a les seves organitzacions a transcendir aquests temps difícils i qualsevol altra situació futura.

Jaime Ruiz Jiménez
Fabiola Martín Duque 
CoE Agile everis

Articles relacionats / Artículos relacionados

 

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.