En els últims anys la funció dels Departaments de Recursos Humans ha experimentat un retrocés estratègic i la seva activitat clau, per dir-ho simplificadament, ha estat controlar la massa salarial. Tanmateix, ara tenen l'oportunitat d'assumir un nou rol: liderar la gestió del canvi a l'empresa, entesa com la gestió de la transició de les persones en els projectes de canvi que l'organització afronta.
Resum
Els Departaments de Recursos Humans de les empreses i organitzacions espanyoles durant l'última dècada s'han allunyat del rol estratègic al qual aspiren i que necessiten tenir. A Recursos Humans ens hem dedicat, per dir-ho simplificadament, a controlar la massa salarial (organitzar EROs, acomiadaments, jubilacions i vagues, etc.) com a ocupació principal. Sens dubte ha estat una reculada en el camí cap a esdevenir un soci estratègic actiu.
Avui, la funció de Recursos Humans torna a tenir l'oportunitat de ser veritablement estratègica si se situa en el cor de projectes associats a negoci i a futur. Podrà fer-ho si te la capacitat i valentia de fer seva i de liderar internament una necessitat de l’empresa que no tant sols és real i orientada a negoci, si no que crítica i està en auge. Em refereixo a l’oportunitat de liderar la gestió del canvi, entesa com la gestió de la transició de les persones en els projectes de canvi que l’organització emprèn. Pot fer-ho, per exemple, en els projectes de transformació digital, redisseny organitzacional, implantació d'eines de treball (ERP, CRM, etc.), nous models de negoci o estratègics, fusions i adquisicions, relleu generacional i transformació de la cultura corporativa.
Liderar el canvi va més enllà de dir “ja ens ocupem de les persones, no és res nou” perquè acostar-se als projectes de canvi amb enfocaments i metodologies de Change Management significa imbricar-se en els resultats i indicadors d'èxit de cada projecte individual i contribuir directament al seu èxit a través de la gestió metodològica de les resistències i la transició de les persones.
La nostra alarma sorgeix quan observem que en alguns casos són altres Departaments (Finances, Tecnologia, etc.) els que han assumit aquest rol i han organitzat iniciatives de gestió del canvi; i que en molts altres ningú no ho ha fet. Queda doncs vacant aquesta responsabilitat empresarial que ningú no sembla prendre amb responsabilitat i decisió suficient.
Vegem-ho amb una mica més de detall.
L'evolució dels rols estratègics de Recursos Humans
Devem a Wintermantel i Mattimore (1997) l'anàlisi i classificació de l'evolució de la funció de Recursos Humans cap a rols estratègics. Veiem aquesta evolució dividida en dos grans blocs, el pre-estratègic i l'estratègic.
- Rol de servent. És bàsicament a la Revolució Industrial quan neix la gestió de Recursos Humans (Sims i Sims, 1994) amb un rol centrat en l'administració i el control de rendiments i masses salarials. És una etapa inicial en la qual la funció del professional de Recursos Humans és la de servir a unes peticions i objectius que l'empresa li comunica.
- Rol de servent prescindible. Al rol anterior se li suma la cerca de l'eficiència, i cada persona és prescindible. En aquest sentit Recursos Humans s'orienta a l'optimització de tots els processos i sistemes en els quals intervenen persones.
- Rol d'aportació d'avantatge competitiu a l'empresa. Recursos Humans contribueix a implantar l'estratègia de l'empresa, malgrat que no en la seva formulació. Se'ls percep com un departament de suport (staff), i la seva percepció de valor augmenta.
- Rol de soci estratègic. Es considera Recursos Humans com un factor a tenir en compte a l'hora de formular l'estratègia empresarial, conscients que les persones constitueixen cada vegada més un fet estratègic diferencial i que el seu adequat desenvolupament pot aportar avantatges competitius valuosos.
- Rol de jugador estratègic (Beatty i Shneider 1997). Es planteja un pas de qualitat més quan es proposa que Recursos Humans jugui un paper protagonista en l'organització, amb un comportament actiu en el terreny de joc, més enllà de ser un soci estratègic passiu.
Els dos primers rols tenen lloc en el que es denomina el període mecanicista, fins a finals dels 50, i coincideix amb l'auge de la manufactura. Els altres tres rols es desenvolupen decididament a partir dels 80, acompanyant el procés d'augment de la percepció del valor de les persones a l'empresa i el seu impacte en els resultats.
La reflexió que volem fer és que sembla que en l'última dècada la funció de Recursos Humans ha congelat, si no retrocedit, posicions en aquest camí cap a ser un soci estratègic actiu a l'empresa.
L’oportunitat actual per Recursos Humans
L'oportunitat per a RH d'avançar (o recuperar posicions perdudes) en la seva aportació de valor estratègic a l'empresa sorgeix avui de forma una mica inesperada, poc prevista i possiblement poc anticipada pels responsables dels Departaments de Recursos Humans. Aquesta sorgeix de la necessitat empresarial de gestionar canvis de manera constant i cada vegada més ràpida i eficient.
És ja molt sabut que el canvi és i serà una constant a totes les organitzacions. Vivim en un entorn volàtil, incert, complex i ambigu (el famós VUCA), que genera reptes constantment i que provoca que l'empresa estigui permanentment en estat de canvi. Canvi és doncs alguna cosa que l'empresa està ja fent constantment en la seva lluita per la competitivitat i per la supervivència. Contribuir al fet que el canvi succeeixi millor (més ràpid, més eficient, amb més èxit i amb menys riscos) és doncs una contribució directa al negoci i, per tant, estratègicament crítica.
Quan Recursos Humans assumeix la tasca i la responsabilitat de contribuir al canvi a través de la Gestió del Canvi Empresarial està prenent posicions i responsabilitats de gran valor empresarial, estratègiques.
Què és Canvi i com Recursos Humans hi contribueix?
És convenient fer-nos dues preguntes:
1.- Què vol dir l'empresa quan diu “Canvi”?
Durant un termini llarg hem buscat respostes a aquesta pregunta, tant directament en l'entorn empresarial com en la producció acadèmica. Identifiquem casuístiques i les sistematitzem en quatre grans categories de canvi:
- Transformació Digital, implantacions tecnològiques funcionals o assimilació de tecnologia disruptiva.
- Redisseny organitzacional i departamental, canvi de processos de negoci.
- Nous models de negoci o estratègics, pla estratègic, fusions/adquisicions, canvi generacional, etc.
- Cultura organitzacional, sistema de valors, maneres de fer i model de lideratge.
2.- Quin rol té o pot tenir Recursos Humans en el Canvi?
Canvi i Transició. En Gestió del Canvi Empresarial distingim entre un Canvi (el que l'empresa altera o modifica) i la Transició (el que les persones modifiquen de la seva conducta perquè el Canvi tingui lloc). Segons William Bridges (1933-2013) Transició és l'adaptació psicològica de les persones a un canvi. Per exemple, un canvi és implantar un nou programa de gestió tipus ERP o CRM i la Gestió del Canvi s'ocupa d'intervenir en la transició de totes les persones afectades per aquest canvi perquè l'acceptin, l'utilitzin i l'integrin en els seus hàbits i aquest es produeixi real i eficaçment. En el nostre exemple, es tractaria que els usuaris directes i indirectes, els que es relacionen amb ells, els que influeixen en la conducta o en el resultat, i també els que eventualment podrien influir positivament o negativament en el resultat desitjat estiguin tots per la tasca que això succeeixi, eliminant o minimitzant les seves resistències naturals a canviar les seves maneres d'entendre i d'actuar. D'aquesta manera, el programa s'implantaria en temps més curt, dins de pressupost ajustat, sense perjudicar les càrregues de treball pròpies i alienes, amb ple ús de totes les funcionalitats, i complint tots els objectius que s'esperen del projecte.
Sense transició de les persones el canvi no existeix. Seguint amb el raonament anterior, ens adonem que si les persones no realitzen la seva transició el canvi no existeix. Simplificadament: si qui ha de ser usuari no ho utilitza, no hi ha canvi. I si qui té la capacitat per frenar o bloquejar efectivament ho fa, tampoc hi ha canvi. I afirmem també que utilitzar un element nou (programa, procés, eina, tecnologia, etc.) més tard del que es preveu o fer-ho de manera incompleta o imperfecta (no usar totes les funcionalitats, o usar-les malament) és també una forma de “no utilitzar”. En conseqüència, queda clar que el canvi és les persones. No només el canvi depèn de les persones si no que o s'encarna en les persones (el seu comportament) o no existeix.
Recursos Humans s'ocupa de les persones, o uns altres ho faran. El rol i vocació de la funció de Recursos Humans passa, clarament, per ocupar-se de les persones en tots els seus àmbits i necessitats pertinents a l'organització. Per tant, Recursos Humans ha d'ocupar-se també de la transició de les persones en els diferents projectes de canvi, com a necessitat de l'organització. Independentment de quina àrea depenguin aquests projectes (tecnològica, funcional ,etc.), Recursos Humans ha de ser aquí present, organitzant recursos perquè les persones facin aquesta transició de la millor manera.
Recursos Humans pot dir que ja ho fa quan s'ocupa de la formació tècnica o de la gestió. No obstant això, majoritàriament no ho fa amb un focus específic en aquesta disciplina, desplegant no només recursos per generar competències i habilitats generals si no, especialment, creant les capacitats específiques de Gestió del Canvi i generant canvis organitzatius i funcionals que l'afavoreixin. En el millor dels casos, quan l'empresa emprèn accions ben orientades en Gestió del Canvi el que hem observem és que això es produeix fora del rol de Recursos Humans o amb aquest intervenint de manera reactiva, però mai liderant.
Per complir aquesta funció amb èxit, Recursos Humans pot desplegar el seu propi coneixement i sensibilitat per a les persones, i també intervenir amb tots els enfocaments i eines propis de la Gestió del Canvi, tant dels que ja disposa com incorporant-ne altres de nous al seu elenc. És doncs, una funció natural o nativa de Recursos Humans.
Quan Recursos Humans no lidera la Gestió del Canvi, altres sí que ho fan. Efectivament, veiem com Departaments de Tecnologia, de Finances i d'Innovació lideren iniciatives empresarials internes específiques de Gestió del Canvi. Alguns exemples observats són la creació, liderada per Departaments Funcionals, d'una Oficina de Gestió del Canvi que ofereix els seus serveis als Project Manager, i/o la capacitació de Project Managers i responsables de projectes externs en tècniques de Gestió del Canvi, per exemple en companyies d'aviació i de gran consum. Una altra realitat observada és que en la majoria dels casos ningú exerceix aquesta responsabilitat, que queda, ara com ara, desatesa i òrfena de lideratge.
L'Àrea de Recursos Humans té ara una finestra d'oportunitat per deixar enrere una dècada pivotant al voltant del control i gestió de la massa salarial. Pot ara trobar camins nous per aportar valor al negoci i per reivindicar un rol estratègic que ha de tenir i al qual sempre ha aspirat des del convenciment que les persones són un factor estratègic de primer nivell a totes les organitzacions. Recursos Humans vol i ha de reprendre el camí per algun dia no gaire llunyà arribar a ser un veritable jugador estratègic a l'empresa (strategic player, Beatty i Schneider, 1997).
Joan Cos Codina és soci director de la consultora TAGA en Gestió del Canvi; director dels programes de desenvolupament directiu EESH i Gestió del Canvi a la Universitat Central de Catalunya/UVic Campus Manresa, director del Pinea3 International Leadership Congress, i ha estat consultor de la UE al Institutional Strengthening a més de tenir una llarga trajectòria internacional en posicions directives i com a consultor en tota mena d'organitzacions. Joan és autor de diversos llibres i articles sobre management, lideratge i canvi.
Articles relacionats / Artículos relacionados
La resistencia al cambio determina el futuro del trabajoLiderazgo y marca personal: admirar lo cercano
En els últims anys la funció dels Departaments de Recursos Humans ha experimentat un retrocés estratègic i la seva activitat clau, per dir-ho simplificadament, ha estat controlar la massa salarial. Tanmateix, ara tenen l'oportunitat d'assumir un nou rol: liderar la gestió del canvi a l'empresa, entesa com la gestió de la transició de les persones en els projectes de canvi que l'organització afronta.
Resum
Els Departaments de Recursos Humans de les empreses i organitzacions espanyoles durant l'última dècada s'han allunyat del rol estratègic al qual aspiren i que necessiten tenir. A Recursos Humans ens hem dedicat, per dir-ho simplificadament, a controlar la massa salarial (organitzar EROs, acomiadaments, jubilacions i vagues, etc.) com a ocupació principal. Sens dubte ha estat una reculada en el camí cap a esdevenir un soci estratègic actiu.
Avui, la funció de Recursos Humans torna a tenir l'oportunitat de ser veritablement estratègica si se situa en el cor de projectes associats a negoci i a futur. Podrà fer-ho si te la capacitat i valentia de fer seva i de liderar internament una necessitat de l’empresa que no tant sols és real i orientada a negoci, si no que crítica i està en auge. Em refereixo a l’oportunitat de liderar la gestió del canvi, entesa com la gestió de la transició de les persones en els projectes de canvi que l’organització emprèn. Pot fer-ho, per exemple, en els projectes de transformació digital, redisseny organitzacional, implantació d'eines de treball (ERP, CRM, etc.), nous models de negoci o estratègics, fusions i adquisicions, relleu generacional i transformació de la cultura corporativa.
Liderar el canvi va més enllà de dir “ja ens ocupem de les persones, no és res nou” perquè acostar-se als projectes de canvi amb enfocaments i metodologies de Change Management significa imbricar-se en els resultats i indicadors d'èxit de cada projecte individual i contribuir directament al seu èxit a través de la gestió metodològica de les resistències i la transició de les persones.
La nostra alarma sorgeix quan observem que en alguns casos són altres Departaments (Finances, Tecnologia, etc.) els que han assumit aquest rol i han organitzat iniciatives de gestió del canvi; i que en molts altres ningú no ho ha fet. Queda doncs vacant aquesta responsabilitat empresarial que ningú no sembla prendre amb responsabilitat i decisió suficient.
Vegem-ho amb una mica més de detall.
L'evolució dels rols estratègics de Recursos Humans
Devem a Wintermantel i Mattimore (1997) l'anàlisi i classificació de l'evolució de la funció de Recursos Humans cap a rols estratègics. Veiem aquesta evolució dividida en dos grans blocs, el pre-estratègic i l'estratègic.
- Rol de servent. És bàsicament a la Revolució Industrial quan neix la gestió de Recursos Humans (Sims i Sims, 1994) amb un rol centrat en l'administració i el control de rendiments i masses salarials. És una etapa inicial en la qual la funció del professional de Recursos Humans és la de servir a unes peticions i objectius que l'empresa li comunica.
- Rol de servent prescindible. Al rol anterior se li suma la cerca de l'eficiència, i cada persona és prescindible. En aquest sentit Recursos Humans s'orienta a l'optimització de tots els processos i sistemes en els quals intervenen persones.
- Rol d'aportació d'avantatge competitiu a l'empresa. Recursos Humans contribueix a implantar l'estratègia de l'empresa, malgrat que no en la seva formulació. Se'ls percep com un departament de suport (staff), i la seva percepció de valor augmenta.
- Rol de soci estratègic. Es considera Recursos Humans com un factor a tenir en compte a l'hora de formular l'estratègia empresarial, conscients que les persones constitueixen cada vegada més un fet estratègic diferencial i que el seu adequat desenvolupament pot aportar avantatges competitius valuosos.
- Rol de jugador estratègic (Beatty i Shneider 1997). Es planteja un pas de qualitat més quan es proposa que Recursos Humans jugui un paper protagonista en l'organització, amb un comportament actiu en el terreny de joc, més enllà de ser un soci estratègic passiu.
Els dos primers rols tenen lloc en el que es denomina el període mecanicista, fins a finals dels 50, i coincideix amb l'auge de la manufactura. Els altres tres rols es desenvolupen decididament a partir dels 80, acompanyant el procés d'augment de la percepció del valor de les persones a l'empresa i el seu impacte en els resultats.
La reflexió que volem fer és que sembla que en l'última dècada la funció de Recursos Humans ha congelat, si no retrocedit, posicions en aquest camí cap a ser un soci estratègic actiu a l'empresa.
L’oportunitat actual per Recursos Humans
L'oportunitat per a RH d'avançar (o recuperar posicions perdudes) en la seva aportació de valor estratègic a l'empresa sorgeix avui de forma una mica inesperada, poc prevista i possiblement poc anticipada pels responsables dels Departaments de Recursos Humans. Aquesta sorgeix de la necessitat empresarial de gestionar canvis de manera constant i cada vegada més ràpida i eficient.
És ja molt sabut que el canvi és i serà una constant a totes les organitzacions. Vivim en un entorn volàtil, incert, complex i ambigu (el famós VUCA), que genera reptes constantment i que provoca que l'empresa estigui permanentment en estat de canvi. Canvi és doncs alguna cosa que l'empresa està ja fent constantment en la seva lluita per la competitivitat i per la supervivència. Contribuir al fet que el canvi succeeixi millor (més ràpid, més eficient, amb més èxit i amb menys riscos) és doncs una contribució directa al negoci i, per tant, estratègicament crítica.
Quan Recursos Humans assumeix la tasca i la responsabilitat de contribuir al canvi a través de la Gestió del Canvi Empresarial està prenent posicions i responsabilitats de gran valor empresarial, estratègiques.
Què és Canvi i com Recursos Humans hi contribueix?
És convenient fer-nos dues preguntes:
1.- Què vol dir l'empresa quan diu “Canvi”?
Durant un termini llarg hem buscat respostes a aquesta pregunta, tant directament en l'entorn empresarial com en la producció acadèmica. Identifiquem casuístiques i les sistematitzem en quatre grans categories de canvi:
- Transformació Digital, implantacions tecnològiques funcionals o assimilació de tecnologia disruptiva.
- Redisseny organitzacional i departamental, canvi de processos de negoci.
- Nous models de negoci o estratègics, pla estratègic, fusions/adquisicions, canvi generacional, etc.
- Cultura organitzacional, sistema de valors, maneres de fer i model de lideratge.
2.- Quin rol té o pot tenir Recursos Humans en el Canvi?
Canvi i Transició. En Gestió del Canvi Empresarial distingim entre un Canvi (el que l'empresa altera o modifica) i la Transició (el que les persones modifiquen de la seva conducta perquè el Canvi tingui lloc). Segons William Bridges (1933-2013) Transició és l'adaptació psicològica de les persones a un canvi. Per exemple, un canvi és implantar un nou programa de gestió tipus ERP o CRM i la Gestió del Canvi s'ocupa d'intervenir en la transició de totes les persones afectades per aquest canvi perquè l'acceptin, l'utilitzin i l'integrin en els seus hàbits i aquest es produeixi real i eficaçment. En el nostre exemple, es tractaria que els usuaris directes i indirectes, els que es relacionen amb ells, els que influeixen en la conducta o en el resultat, i també els que eventualment podrien influir positivament o negativament en el resultat desitjat estiguin tots per la tasca que això succeeixi, eliminant o minimitzant les seves resistències naturals a canviar les seves maneres d'entendre i d'actuar. D'aquesta manera, el programa s'implantaria en temps més curt, dins de pressupost ajustat, sense perjudicar les càrregues de treball pròpies i alienes, amb ple ús de totes les funcionalitats, i complint tots els objectius que s'esperen del projecte.
Sense transició de les persones el canvi no existeix. Seguint amb el raonament anterior, ens adonem que si les persones no realitzen la seva transició el canvi no existeix. Simplificadament: si qui ha de ser usuari no ho utilitza, no hi ha canvi. I si qui té la capacitat per frenar o bloquejar efectivament ho fa, tampoc hi ha canvi. I afirmem també que utilitzar un element nou (programa, procés, eina, tecnologia, etc.) més tard del que es preveu o fer-ho de manera incompleta o imperfecta (no usar totes les funcionalitats, o usar-les malament) és també una forma de “no utilitzar”. En conseqüència, queda clar que el canvi és les persones. No només el canvi depèn de les persones si no que o s'encarna en les persones (el seu comportament) o no existeix.
Recursos Humans s'ocupa de les persones, o uns altres ho faran. El rol i vocació de la funció de Recursos Humans passa, clarament, per ocupar-se de les persones en tots els seus àmbits i necessitats pertinents a l'organització. Per tant, Recursos Humans ha d'ocupar-se també de la transició de les persones en els diferents projectes de canvi, com a necessitat de l'organització. Independentment de quina àrea depenguin aquests projectes (tecnològica, funcional ,etc.), Recursos Humans ha de ser aquí present, organitzant recursos perquè les persones facin aquesta transició de la millor manera.
Recursos Humans pot dir que ja ho fa quan s'ocupa de la formació tècnica o de la gestió. No obstant això, majoritàriament no ho fa amb un focus específic en aquesta disciplina, desplegant no només recursos per generar competències i habilitats generals si no, especialment, creant les capacitats específiques de Gestió del Canvi i generant canvis organitzatius i funcionals que l'afavoreixin. En el millor dels casos, quan l'empresa emprèn accions ben orientades en Gestió del Canvi el que hem observem és que això es produeix fora del rol de Recursos Humans o amb aquest intervenint de manera reactiva, però mai liderant.
Per complir aquesta funció amb èxit, Recursos Humans pot desplegar el seu propi coneixement i sensibilitat per a les persones, i també intervenir amb tots els enfocaments i eines propis de la Gestió del Canvi, tant dels que ja disposa com incorporant-ne altres de nous al seu elenc. És doncs, una funció natural o nativa de Recursos Humans.
Quan Recursos Humans no lidera la Gestió del Canvi, altres sí que ho fan. Efectivament, veiem com Departaments de Tecnologia, de Finances i d'Innovació lideren iniciatives empresarials internes específiques de Gestió del Canvi. Alguns exemples observats són la creació, liderada per Departaments Funcionals, d'una Oficina de Gestió del Canvi que ofereix els seus serveis als Project Manager, i/o la capacitació de Project Managers i responsables de projectes externs en tècniques de Gestió del Canvi, per exemple en companyies d'aviació i de gran consum. Una altra realitat observada és que en la majoria dels casos ningú exerceix aquesta responsabilitat, que queda, ara com ara, desatesa i òrfena de lideratge.
L'Àrea de Recursos Humans té ara una finestra d'oportunitat per deixar enrere una dècada pivotant al voltant del control i gestió de la massa salarial. Pot ara trobar camins nous per aportar valor al negoci i per reivindicar un rol estratègic que ha de tenir i al qual sempre ha aspirat des del convenciment que les persones són un factor estratègic de primer nivell a totes les organitzacions. Recursos Humans vol i ha de reprendre el camí per algun dia no gaire llunyà arribar a ser un veritable jugador estratègic a l'empresa (strategic player, Beatty i Schneider, 1997).
Joan Cos Codina és soci director de la consultora TAGA en Gestió del Canvi; director dels programes de desenvolupament directiu EESH i Gestió del Canvi a la Universitat Central de Catalunya/UVic Campus Manresa, director del Pinea3 International Leadership Congress, i ha estat consultor de la UE al Institutional Strengthening a més de tenir una llarga trajectòria internacional en posicions directives i com a consultor en tota mena d'organitzacions. Joan és autor de diversos llibres i articles sobre management, lideratge i canvi.
Articles relacionats / Artículos relacionados
La resistencia al cambio determina el futuro del trabajoLiderazgo y marca personal: admirar lo cercano