Desde mi experiencia con múltiples organizaciones, el proceso de Evaluación del Desempeño “clásico”, ha quedado caduco e insuficiente para ayudar a las organizaciones a responder a las necesidades o expectativas que tienen los profesionales de ser competitivos en el entorno actual.

La evaluación del desempeño, ¿enterrarla o sanearla?

Este proceso, en muchas empresas, se ha convertido en un “quebradero de cabeza”, pues es percibido como algo burocrático, rutinario, que no aporta valor a los implicados y que sólo busca satisfacer las necesidades de Recursos Humanos.

El enfoque “clásico” de la evaluación, obliga a los llamados “evaluados” a justificarse y la conversación puede centrarse peligrosamente en que el manager asuma un rol en el que se limite a “corregir” y a demostrar a su colaborador “que está equivocado”; este tipo de interacciones perpetúan un estilo de relación paternalista más propia de tiempos pasados o de entornos estudiantiles que la mayoría aún recordamos. Este enfoque “clásico” produce daños colaterales en la relación de confianza entre ambos, frena el desarrollo del colaborador y disminuye su compromiso.

Por ello, en muchos casos no se sabe qué hacer con este proceso, ¿se redefine o sencillamente se elimina?

Pero, si lo eliminamos entonces:

  1. ¿Cómo obtenemos información para remunerar de una manera adecuada?
  2. ¿Cómo identificamos a los profesionales más talentosos o los más aptos para ser promocionados?
  3. ¿Cómo identificamos las necesidades formativas que nos permitan conseguir los objetivos mejorando las capacidades de los empleados?

Curiosamente, el poner el foco sólo en estas cuestiones, provoca que algunos “evaluados” sientan desafección y resignación con este proceso, pues lo perciben como algo estéril para su desarrollo o empleabilidad futura. Si a esto se le suma la incapacidad de algunos managers para abordar dichas conversaciones y la falta de claridad respecto a su rol cómo desarrolladores de personas, al final la expectativa del colaborador se transforma en una pervertida simplificación: ¿Cuánto voy a cobrar?, ¿a qué curso tengo que ir? y, en algunos casos, ¿cuándo voy a promocionar?

Por tanto, si hemos llegado hasta aquí, alguna cosa mal (o varias) debemos estar haciendo.

Asumiendo con autocrítica que este enfoque “clásico” está en la UVI, y el diagnóstico es poco alentador, planteo una pregunta para iniciar un tratamiento: ¿Cómo sanear este proceso consiguiendo la implicación de todos los profesionales para que lo vivan como una herramienta de mejora continua? (y así de paso evitamos que Recursos Humanos tenga que hacer de “policía”).

Tratamiento recomendado:

  1. Concienciar a todos los implicados que el objetivo del proceso es “DESARROLLAR” y no Evaluar. Parece lógico que si desarrollar es importante necesitamos valorar el grado de consecución de los objetivos del colaborador, pero no para “auditar”, sino para indagar: qué ha aprendido, qué habilidades ha consolidado y qué necesita seguir desarrollando. En este punto, es recomendable concienciarles de que la conversación de desarrollo desvincule temas como variables económicas o incentivos, puesto que es mejor encontrar otro espacio para abordarlo.
  2. Ayudar a los profesionales a comprender qué es “Desarrollar”, asumiendo que Desarrollar al colaborador, no pasa necesariamente por promocionarle, ni por aumentarle el sueldo o “apuntarle a cursos”, pues un profesional también puede desarrollarse en su propio puesto, adquiriendo nuevas habilidades y conocimientos que le aporten empleabilidad, efectividad y mantengan vivo su compromiso.
  3. Facilitar a los profesionales los conocimientos necesarios para que sepan elaborar un plan de desarrollo que se implemente básicamente en el puesto de trabajo, que sea, “learning by doing”, a través de participación en proyectos, nuevas tareas, mentoring, etc. Otro punto a tener en cuenta es que este plan sea concreto, realista, acordado por ambos y requiera un seguimiento.
  4. Hacer ver al manager cuál es su rol en el desarrollo de sus colaboradores, y también concienciar al colaborador sobre cual su grado de CORRESPONSABILIDAD (atrás quedaron los tiempos en que su desarrollo dependía de su jefe o de RH).
  5. Acompañar desde RH a todos los implicados en la elaboración del plan, ofreciendo las herramientas necesarias, cómo una guía de desarrollo o un sistema informatizado que facilite un seguimiento del plan.
  6. Aportar desde RH las herramientas necesarias que permitan abordar estas conversaciones de forma efectiva, como por ejemplo:
    • Concienciar al Manager que su rol debe ser el de un anfitrión que desea conseguir que su “cliente” (el colaborador) se sienta escuchado y protagonista de la conversación.
    • Promover sesiones de entrenamiento en conversaciones de desarrollo, con casuísticas adaptadas a la realidad de cada profesional para que el Manager consiga encontrar las preguntas que falta formular en cada momento.
    • Concienciar a los managers para que consigan corresponsabilizar al colaborador para que este se “empodere” en su propio desarrollo.
    • Saber diseñar un plan de mejora que contemple el estadio de desarrollo del colaborador, puesto que la estrategia a seguir para desarrollar a un profesional con bajo desempeño, o uno ya consolidado (y que no es promocionable), por mencionar algunos, son diferentes.
    • Indagar y gestionar las expectativas de futuro de los colaboradores, porque siempre será mejor saber qué piensan y qué quieren que pasar por alto este punto.
    • Ayudar al colaborador a asumir un rol más activo que le permita expresar opiniones incómodas de forma constructiva, hacer peticiones (más que estar a la expectativa) y aumentar su grado de autocrítica.

Concluyendo, la realización de UN PLAN DE DESARROLLO ES EL EJE DEL PROCESO y el mismo requiere, a su vez, de un acompañamiento diferente de Recursos Humanos, y de un feedback continuo entre manager y colaborador, que vaya más allá de la conversación anual del desempeño.

 

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