"Els comandaments intermedis i els d'alt nivell han de col·laborar en el present perquè en el futur els primers puguin dirigir amb més confiança, flexibilitat i cooperació." Així ho explica en una xerrada TED Elizabeth Lyle, experta en desenvolupament del lideratge. Lyle compara el mal hàbit quan era estudiant d'acumular plats bruts a la pica, amb el costum de molts futurs directius de donar continuïtat a dinàmiques dels seus caps que, en realitat, consideren antiquades.

Com acabar amb mals hàbits de gestió abans que arribin a la pròxima generació de líders

Elizabeth Lyle inicia la xerrada TED, que va tenir lloc l'octubre de 2018 a Boston (Massachusetts), fent referència a la seva època com a estudiant a la universitat. Va ser llavors quan va començar a adquirir el mal hàbit de deixar els plats bruts a l'aigüera. Utilitzava diferents excuses com “arribo tard a classe” o “no importa que hi hagi un plat més”. Tot i això, la seva preferida era “estalviaré temps i aigua si ho frego tot junt més tard”. Cada vegada que Lyle deixava la seva tasca de netejar els plats per més tard, ella mateixa assimilava el seu mal costum com un fet una mica més natural. Una cosa similar succeeix en l'àmbit de la direcció empresarial. Segons l'experta en lideratge, els actuals comandaments intermedis i possibles lideris futurs assumeixen les decisions de l'actual alta direcció sense qüestionar-les i no plantegen les seves pròpies propostes. Per això, tot i ser conscients de la poca eficàcia d'algunes dinàmiques de funcionament establertes, donen continuïtat a costums de lideratge obsolets que posteriorment seran encara més difícils de transformar.

En aquest sentit, la ponent recorda el cas d'una alta directiva a la qual anomena Jane i un prometedor comandament intermedi, John. Ella ocupava un lloc d'alta direcció però únicament confiava en el seu propi criteri i no es mostrava gaire disposada a delegar funcions. Les dinàmiques per les quals optava Jane eren totalment contraposades al lideratge que volia desenvolupar John en un futur.

Lyle ho va comprovar quan va estar assessorant a John en la presentació d'una proposta al Director General. En l'empresa, seguint el costum de Jane, les decisions es prenien en diverses reunions prèvies abans de la reunió definitiva. Es tractava, doncs, de fins a vuit reunions amb vuit executius diferents per assegurar que estaven prou d'acord amb la proposta de Jane abans de presentar-la. Encara que John creia fermament que aquest funcionament no era el més adequat ni productiu, no es plantejava proposar canvis que qüestionessin els mètodes de la seva cap. No obstant això, li va assegurar a Lyle que quan en el futur liderés l'empresa canviària aquest tipus de dinàmiques.

Arribats a aquest punt, sorgeixen les següents preguntes: Serà capaç el comandament intermedi de tenir reunions més productives quan sigui el líder sense haver-ho fet prèviament? Aconseguirà transformar el lideratge de l'empresa quan ascendeixi? Elizabeth Lyle és contundent en aquest sentit. L'experta en lideratge considera que és possible que John s'acabi quedant sense treball per haver après massa tard a liderar. Així doncs, la seva voluntat de posar les coses fàcils a la seva superior immediata i de no agitar el sistema amb la finalitat de facilitar la seva posterior promoció professional, se li pot girar en contra limitant les seves capacitats futures. De fet, Lyle afirma que “en el futur, quan ocupi un lloc d'alta pressió, desitjarà continuar fent les coses com s'han fet sempre en busca d’una seguretat que li permeti garantir el seu propi èxit i el de l'empresa.”

Lyle proposa un nou enfocament per trencar aquesta dinàmica mentre el comandament intermedi va progressant i aprenent. Es tracta de que els futurs líders busquin el seu espai en l'organització per poder començar a liderar seguint la seva pròpia conducta, sense que això signifiqui desplaçar a l'actual líder. En el cas plantejat anteriorment, l'experta en lideratge va proposar que John parlés amb Jane per demanar-li que donés suport a la seva estratègia orientada a eliminar tantes reunions prèvies. Ell havia de donar-li a conèixer que assumia els riscos de la decisió i, encara que no seria fàcil per a Jane dipositar la seva confiança en John i acceptar que comencés a liderar a la seva manera, la situació podia convertir-se en una oportunitat perquè ella aprengués també d'un nou estil de lideratge.

En definitiva, Lyle recorda que és més fàcil prevenir un mal hàbit que canviar-lo. Segurament, si Lyle i els seus companys s'haguessin insistit mútuament en la necessitat de rentar els plats quan tocava, mai s'hagués creat un mal costum tan difícil de canviar. El mateix succeeix en les empreses. Mentre els comandaments intermedis estiguin entusiasmats i oberts a adquirir nous hàbits, es podrà fomentar un lideratge basat en el treball col·laboratiu i en una organització més horitzontal.

 

Accés a la xerrada TED@BCG d’Elizabeth Lyle: https://www.ted.com/talks/elizabeth_lyle_how_to_break_bad_management_habits_before_they_reach_the_next_generation_of_leaders?language=es

 

Articles relacionats / Artículos relacionados

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.