Per poder tenir èxit en un entorn en canvi continu, on tecnologies, coneixements i models de negoci es queden obsolets en un obrir i tancar d'ulls, les empreses necessiten agilitat. En aquest context algunes empreses recorren a noves tècniques de gestió. Tanmateix, moltes altres segueixen aferrades a models dissenyats per maximitzar l'eficiència o la qualitat en entorns estables, però que en un context turbulent tenen mal encaix.

Les organitzacions necessiten ser capaces de rastrejar l'entorn a la recerca d'oportunitats i senyals que els indiquin possibles canvis de tendència, conèixer-se bé a si mateixes per evitar angles morts, i prendre decisions amb rapidesa i el més a prop possible del lloc on es produeixen els efectes d'aquestes decisions. També han de poder reconfigurar les seves estructures per adquirir, integrar, desenvolupar i reassignar capacitats internes i externes, i aprendre dels seus errors, tant com dels seus èxits.

En aquest context algunes empreses recorren a noves tècniques d'organització del treball, como l'"scrum", un mètode que s'ha generalitzat en el camp del desenvolupament de software. També n'hi ha que es qüestionen les seves pràctiques de gestió i eliminen totes aquelles que no tenen sentit o limiten la seva capacitat d'adaptar-se als canvis de l'entorn. És, per exemple, el que va fer Google amb els seus processos de gestió de persones a través d'un celebrat projecte denominat "la gran rentada de les normes" (“the big scrub of the rules”).

Malgrat això moltes empreses segueixen aferrades a formes de fer, processos i estructures jeràrquiques dissenyades per maximitzar l'eficiència o la qualitat en entorns relativament estables, però que en un context turbulent tenen mal encaix. Entre aquests processos s'expliquen els sistemes de gestió d'objectius que utilitzen nombroses companyies i que, majoritàriament, estan inspirats en el Management by Objectives (MBO) que va idear Peter Drucker a mitjans del segle XX com una fórmula per assegurar l'alineament entre les prioritats que persegueixen els diferents nivells jeràrquics d'una organització i la seva coherència amb l'estratègia de negoci de l'empresa.

El primer problema amb què ens trobem quan analitzem aquests sistemes és que, encara que Drucker ja assenyalava que un requisit per a l'èxit del seu mètode era que els objectius fossin compartits entre caps i col·laboradors, en la pràctica normalment aquesta participació brilla per la seva absència. El més habitual és que els objectius siguin dictats des de la cúpula de l'organització i des d'allà caiguin "en cascada" cap als altres nivells.

El resultat d'aquesta falta de participació és una desconnexió entre els objectius que estableix la direcció en els seus despatxos i allò que els membres de l'organització, més propers a la realitat dels mercats, pensen que haurien de ser els seus objectius. En ocasions aquestes discrepàncies són respecte als indicadors utilitzats, perquè les persones senten que les fan enfocar-se en coses que en aquell moment no toquen. En altres casos la conseqüència és l'establiment d'objectius impossibles, que porten a la frustració o a la desídia, o fins i tot al desenvolupament d'una cultura de l'ocultació i de la mentida. És el que passa per exemple, en algunes entitats financeres, els CRMs de les quals estan plens d'informació "inventada" pel simple motiu que els objectius de visites a clients que plantegen per als seus gestors comercials són irrealitzables.

Un altre inconvenient del caràcter vertical i descendent de molts processos d'establiment d'objectius és que, sovint, les persones que formen part d'un departament o d'un altre tipus d'unitat organitzativa desconeixen quins són els objectius de les altres unitats amb les que han de col·laborar. Això deriva en una falta d'alineament lateral que impedeix que les diferents unitats avancin en paral·lel, un dels principis fonamentals de qualsevol organització àgil.

A això se suma que els sistemes d'objectius sovint estan vinculats a sistemes retributius que recompensen la seva consecució, en ocasions desproporcionadament. Això fa que les persones se centrin exclusivament en aquestes metes deixant de banda altres coses igualment importants. O que, un cop han assolit els objectius del període, "aixequin el peu de l'accelerador" guardant èxits per al següent. O que els esforços se centrin a intentar negociar objectius conservadors per assegurar-se el cobrament d'aquests incentius...

D'altra banda, en moltes organitzacions els objectius són establerts sobre la base anual o semestral sense que hi hagi mecanismes per a la seva revisió a més curt termini. I això també és un problema ja que pot portar a que les persones segueixin perseguint aquestes metes encara que hagin canviat les circumstàncies i hagin perdut tot el sentit.

A aquesta rigidesa contribueix també el mateix disseny dels processos d'establiment d'objectius, sovint excessivament enrevessats i lents. Igualment influeix el grau de detall amb que, en general, es formulen els objectius, que normalment es plantegen amb un nivell de resolució excessivament baix, i sense fites que permetin monitoritzar els avenços o detectar aviat si ens trobem fora de rumb.

I a tot això cal afegir la manca d'eines. Encara són molt poques les empreses que disposen de solucions tecnològiques que els permetin, entre altres coses, entendre com els objectius dels membres de l'organització estan relacionats uns amb altres, o com les relacions de col·laboració que es produeixen al voltant d'aquests objectius evolucionen al llarg del temps. Unes solucions que estan disponibles al mercat i que permeten a les organitzacions aprendre d'una manera semblant a com els equips de futbol aprenen visualitzant vídeos de partits anteriors, o utilitzen software que quantifica les passades de pilota que s'han produït entre els jugadors durant els partits.

En resum, una llarga sèrie de motius que hauria de portar als directius i als professionals de la gestió de persones de les organitzacions a qüestionar-nos en quina mesura els mètodes d'establiment d'objectius que emprem ens ajuden a incrementar l'agilitat de les nostres organitzacions o, per contra, representen un llast que pot comprometre les nostres probabilitats d'èxit en un món que ha canviat radicalment.

Santi Garcia
Després de més de quinze anys ocupant llocs directius en l'àrea de Recursos Humans en companyies de diversos sectors a Europa, Àfrica i l'Orient Mitjà, al 2006 funda Jakobsland Partners, boutique de consultoria enfocada en adaptar les pràctiques de lideratge i gestió del capital humà de les empreses, inclosos els seus departaments de RH, a les exigències d'un entorn volàtil i complex. També és director de l'iOpener Institute for People and Performance per a la Península Ibèrica, membre de la xarxa Future4Work, ponent i col·laborador habitual en diferents programes y postgraus. Al seu blog santigarcia.net escriu des del 2006 sobre l'«art de dirigir persones en un món en xarxa». Entre altres publicacions és coautor del llibre El ocaso del empleo (Libros de Cabecera, 2013).