Llibres

El nostre catàleg et permetrà identificar novetats editorials i, mitjançant el nostre cercador, tots aquells recursos bibliogràfics que et puguin interessar sobre qualsevol assumpte de RH

El maestro ignoranteMúsics i directors es dediquen any rere any a interpretar les mateixes peces, els clàssics persisteixen, i cada orquestra, heterogènia i única, ha de procedir amb les mateixes partitures, però ha de fer-ho de manera diversa, adaptant-se a diferents contextos. Llavors, com dur a terme el canvi? Això és el que Itay Talgam ens explica a El maestro ignorante, on ens relata les similituds entre la direcció d'una orquestra i la d'una organització.

El concert és a punt de començar. El director, en silenci, batuta en mà, puja lentament al faristol i des de la seva posició estratègica, que li permet obtenir una visió global de tot el conjunt, comença a dirigir mitjançant enèrgics i contundents moviments de braços a desenes de músics que esperen les seves ordres per procedir i construir de manera col·lectiva una melodia afinada i agradable a les oïdes dels espectadors. Els sona aquesta imatge? Més enllà d'un context musical, em refereixo. Aquesta podria ser la situació davant la qual es troba qualsevol directiu de qualsevol organització, i és que, orquestra i empresa tenen molt més en comú del que a primera vista pot semblar.

Només obrir el llibre, apareix davant nostre un pròleg que sembla ser tota una declaració d'intencions, un mirall del que més endavant trobarem: Per què no somriuen? David Martí, gerent del Conservatori de Música de Barcelona i dedicat actualment a identificar processos 'musicals' extrapolables a d'altres sectors professionals i aixecar ponts d'unió entre ells, el titula així fent referència a l'article Why They're Not Smiling: Stress and Discontent in the Orchestra Workplace, escrit el 1996 per Seymour i Robert Levine, en el qual s'exposa que els músics d'orquestra no somriuen perquè no tenen control sobre res del que passa al seu voltant, simplement es limiten a executar ordres.

No cal entendre de música per veure que aquells empleats que se sentin cada dia davant de l'ordinador per realitzar per inèrcia les tasques que els han estat encomanades sota pressió, amenaces i amb por a l'error i les seves conseqüències, tampoc somriuen. Com assenyala Martí, són molts els directius d'empreses atrets pel mite del director d'orquestra, pel poder de la batuta, convençuts que sense ella tot seria un caos. Però del que encara no s'han adonat és que la formació dels músics d'avui dia, així com la dels professionals de les empreses als quals dirigeixen, mereix que l'enfocament evolucioni. El canvi és una condició indispensable per avançar i assolir un futur prometedor. Músics i directors es dediquen any rere any a interpretar les mateixes peces, els clàssics persisteixen, el repertori sempre és el mateix, i cada orquestra, heterogènia en la seva composició i única davant la resta, ha de procedir amb les mateixes partitures, però ha de fer-ho de manera diversa, adaptant-se als contextos de cada època i a les peculiaritats del conjunt. Però, ¿com dur a terme el canvi? Això és precisament el que Itay Talgam pretén fer-nos veure través d'El maestro ignorante.

L'autor ens convida a fixar-nos en quelcom que normalment no solem fer quan ens trobem en el nostre lloc de treball: la 'melodia' que tots els instruments que conformen aquesta orquestra anomenada empresa emeten. A la primera part, per posar-nos en situació, Talgam ens relata les similituds entre la direcció d'una orquestra i la d'una organització de milers d'empleats, fixant-nos en allò purament humà: necessitat de reconeixement, relacions de qualitat, empatia, espai per a la creativitat i el desenvolupament, etc. Amb això, ens demostra que el lideratge és universal i que les tècniques d'un àmbit poden ser emprades en un altre.

Ja en la segona part del relat, l'autor ens deixa entreveure com executar aquest esperat i aclamat canvi que proposava Martí a l'inici, la necessitat del qual s'encarrega el mateix Talgam de repetir al llarg del llibre. Hi ha tres claus per al lideratge sovint infravalorades o passades per alt: la ignorància, l'escolta i els buits. Si bé l'autor deixa clar que cada líder és únic pel que fa a qualitats i aspiracions, amb respecte a qui és i el que vol canviar i no hi ha una fórmula exclusiva que hagi de seguir, si hi ha tres pautes que podrien inspirar els directius a canviar la pròpia realitat professional i la de l'organització.

La primera d'aquestes característiques gira al voltant d'una frase del pedagog francès Joseph Jacotot: "Un ignorant pot ensenyar-li a un altre ignorant el que ell mateix no sap." Com apunta Talgam, la creació d'un coneixement nou s'aconsegueix mitjançant la combinació del coneixement existent, la voluntat i, finalment, optar conscientment per la ignorància, no conèixer les respostes, ni tan sols intentar predir-les. El bon mestre no és aquell que dóna la solució a les preguntes dels seus alumnes, sinó el que els condueix cap a aquesta solució i els fa a ells mateixos buscar-la, és a dir, aquell que anima els seus estudiants a interpretar per si mateixos allò que han descobert. Cal no oblidar-se del que sabem, sinó dissociar-se del coneixement a mesura que avancem cap al futur, romandre en la recerca d'allò desconegut, deixar-nos sorprendre. Els coneixements i tècniques són necessaris, però cal deixar-los a una banda, els líders han de distanciar-se del passat per romandre oberts a l'imprevisible. A través de la ignorància, el futur pot arribar a ser qüestió d'una elecció pròpia, i no un simple resultat de la inèrcia del pensament. L'autor, això sí, considera deixar clar que ignorància i estupidesa no són el mateix i que no cal confondre-les. Són precisament aquelles persones intel·ligents qui poden decantar-se per la ignorància de manera conscient.

En segon lloc, per atendre al canvi, tant interior com exterior, a més d'escollir la ignorància, cal escoltar qualsevol cosa nova que algú pugui dir, sent a més l'escolta activa i atenta una eina per ajudar els altres a bussejar en les profunditats del seu ésser i crear nous pensaments. Les persones i empreses estan submergides en processos de canvi continus, de manera que cal prestar atenció, ja que quan escoltes i detectes els canvis que es donen en els individus que t'envolten comences a entendre les persones com a processos. Talgam adverteix, sobretot, als directius que no intentin deixar el líder que són, sinó que expandeixin la seva perspectiva de lideratge per incloure solucions més flexibles i variades. I és que l'autor en tot moment subratlla que els seus consells són això, mers consells, que no són el camí únic a seguir i que ell no és posseïdor de la veritat absoluta, sinó que gràcies a la seva experiència pretén mostrar una sèrie d'eines que poden arribar a ser útils per als líders.

Els buits són la tercera clau per atreure el canvi. L'interès que posem en el buit que deixen les coses es projecta cap al futur, a les nostres intencions. Els buits, un cop percebuts, ens obliguen a actuar i a aprendre d'ells. No cal buscar la unió, l'homogeneïtat sigui com sigui, sinó analitzar on són els buits, per què es donen i reflexionar sobre això. Si poguéssim traslladar-nos als llocs sense necessitat de recórrer distàncies ens perdríem tot el que passa pel camí. Els buits són necessaris, tot i que en el món empresarial són vistos com un error, com "aterridors buits sense sentit en el procés de treball o en la comunicació." És per això que hauríem d'aprendre a pensar a través dels buits .

A la tercera part del llibre, Talgam ens brinda sis exemples concrets de sòlids directors d'orquestra, amb grans carreres professionals a l'esquena, cadascun d'ells amb estils de lideratge diferents. L'objectiu de l'autor és que els directius puguin veure reflectits en algun d'aquests sis estils així com adoptar característiques de tots ells. El ventall de directors presentats no és més que una prova de l'univers de referents que un líder pot tenir a mà quan es pregunti quin estil de lideratge necessita la seva organització per seguir evolucionant.

 

Elena Gisbert
factorhuma.org

ISBN 978-84-92921-75-1

Llibre en castellà.

Articles relacionats / Artículos relacionados

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.