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Entrevistes a la nostra xarxa

Victòria Camps

Victòria Camps: “Els qui tenen més responsabilitat a les empreses han de ser més exemplars”

Entrevista realitzada per Anna Pinter (factorhuma.org)
12 Març 2020

Victòria Camps, doctora en Filosofía, catedràtica d’Ètica i Premi Nacional d’Assaig 2012, s’ha dedicat tota la vida a reflexionar sobre ètica. Durant més de 40 anys ha estat professora de Filosofia Moral a la UAB, i ha deixat per escrit els seus pensaments sobre ètica però també sobre educació, feminisme, felicitat, bioètica o d’altres més polítics com el federalisme, en un extens compendi de llibres i molts més articles de recerca i de difusió.

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Webinar obert: "Comunicació interpersonal en temps difícils: què hem de fer especialment bé"
En el context de crisi actual que estem vivint, la bona comunicació és més necessària que mai. És l'antídot per a la por i l'eina per combatre un segon virus que ens ataca el marge de la COVID-19: els rumors. Ho abordarem amb Ferran Ramon-Cortés, reconegut especialista en comunicació interpersonal.

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Blog Factor Humà

Alemania se ha quedado rezagada con respecto a Europa y EEUU en cuanto a integración laboral de la mujer. The New York Times explica las causas: una concepción aún muy tradicional de los roles de género, dificultades de conciliar vida personal y profesional o las potentes redes masculinas que imperan en la gran empresa germana.

A Alemania, el motor económico de Europa, no le falta empuje: se ha recuperado de dos guerras mundiales, ha superado una reunificación y ahora está a la cabeza entre sus vecinos que todavía se tambalean con la crisis financiera. Transformó su rígido mercado laboral y aumentó la edad de jubilación a los 67 años con poco alboroto. Más recientemente decidió abandonar la energía nuclear. Esta audacia desde el poder necesita de obediencia desde la base –los 82 millones de alemanes esperan cuando un semáforo está en rojo aunque no venga ningún coche. Pero cuando se trata de otorgar poder a las mujeres, no hay respeto que valga –incluso bajo el mandato de una de las mujeres más poderosas del mundo, la Canciller Angela Merkel.

Muchos líderes empresariales y políticos quieren contratar y ascender a mujeres. Pero una década de promesas del sector corporativo no ha hecho mella en la élite empresarial alemana, dominada por varones. “A Alemania se le dan bien las reformas estructurales, pero no las culturales,” afirma Thomas Sattelberger, Responsable de RH en Deutsche Telekom, organización que en 2010 dejó atónitas al resto de empresas del DAX 30 (índice bursátil de referencia alemán) al marcarse el objetivo voluntario de tener un 30% de mujeres directivas en 2015. “Existe una concepción muy tradicional de los géneros que fue llevada al extremo durante el Tercer Reich: culto a la mujer madre y fraternidad masculina. Estos estereotipos mentales aún no han sido purgados culturalmente.”

Alice Schwarzer, Fundadora de la revista Emma y quizás la feminista más famosa de Alemania, compara esa mentalidad con “una manta pesada encima de la sociedad alemana.” A pesar de una serie de medidas gubernamentales –algunas justo del año pasado– y de un debate muy apasionado sobre los roles de género, solo el 14% de las madres alemanas con un hijo vuelven a la jornada completa; y entre las que tienen dos hijos, solo un 6%. Todas las compañías del DAX 30 están dirigidas por hombres. En todo el país, solo hay una mujer que presida una junta: Simona Bagel-Trah en Henkel.

Dieciocho meses después de que el International Herald Tribune lanzara un reportaje sobre la situación de la mujer en el siglo XXI con una parte dedicada a Alemania, el país ha emergido como un ejemplo práctico del tira y afloja entre la economía y la tradición. Para el mundo desarrollado, la situación alemana demuestra que es muy difícil encontrar cómo sortear o eliminar las barreras para el progreso de las mujeres. En toda Europa, desde el sur tradicionalmente machista hasta las naciones nórdicas, más igualitarias, la disponibilidad y el acceso al cuidado de niños, junto con las ideas tradicionales sobre roles de género, se demuestran como factores clave en la igualdad entre sexos. La naturaleza de las redes masculinas es otro factor a tener en cuenta.

Las mujeres todavía son minoría entre los niveles corporativos más altos, incluso en países tan igualitarios como Suecia o en la creciente meritocracia de EEUU. Muy pocos países se acercan al 20% de representación femenina en las juntas ejecutivas. Pero mientras que Suecia llega a un 17% y EEUU y Reino Unido están en un 14%, en Alemania la presencia femenina en la alta dirección es del 2% -igual que en India, según el estudio de McKinsey’s de 2010 Women Matter Report; uno de los países con mayor necesidad de talento femenino-, su tasa de natalidad, de 1,39, es de las más bajas de Europa y su mercado laboral necesita casi 150.000 profesionales técnicos-. Alemania  es un lugar donde los estereotipos de género permanecen en las mentalidades e instituciones clave de la sociedad.

La larga sombra de la historia

El mito alemán de la madre no empezó con los nazis, que premiaban con medallas a las mujeres fértiles e hicieron del Día de la Madre una fiesta nacional mientras promovían vínculos entre hombres juntando a jóvenes y adultos en clubes militaristas. Tampoco acabó después de los nazis. “Nos hemos esforzado en distanciarnos de la época nazi en todos los sentidos excepto en esta cuestión,” cuenta Ute Frevert, el historiador de género más reconocido de Alemania y Director del Center for the History of Emotions en el Max Planck Institute for Human Development en Berlín. Tras el vacío emocional y moral que dejó el Holocausto en la Alemania Occidental, la iglesia jugó un papel importante. Compitiendo con el Este comunista, donde se animaba a las mujeres a trabajar y dejar sus hijos en las guarderías estatales poco después de dar a luz, el durante 14 años primer Canciller cristianodemócrata del Oeste Konrad Adenauer, institucionalizó la antigua máxima de “Kinder, Küche, Kirche” – o “Niños, Cocina, Iglesia”- en un sistema fiscal y educativo que hasta la actualidad aparta a las mujeres del trabajo a jornada completa. Las parejas casadas pagan casi la misma cantidad de impuestos que la que cada uno pagaría individualmente. Con ello se fomenta la desigualdad de ingresos entre los cónyuges, según Holger Schmieding, Economista Jefe del Berenberg Bank. Y la mayoría de escuelas siguen terminando su horario a la hora de comer, lo que ha perpetuado la imagen tradicional de la madre que se queda en casa. Además, hay que añadir que desde el siglo XIX los socialdemócratas alemanes se centraron más en proteger a mujeres y madres del duro capitalismo a diferencia del igualitarismo combativo de los movimientos americano, británico o soviético. “Todavía estamos muy lejos de una situación en la que sea normal que tanto ellas como ellos quieran a la vez una carrera y una familia –incluso entre las chicas más jóvenes,” afirma Angelika Dammann, la única mujer en el consejo de administración del gigante del software SAP. “Cuando tienes hijos, se espera que te quedes en casa durante un buen tiempo; de no ser así te consideran una mala madre.”

¿Resistir al cambio?

Merkel nunca ha usado la Cancillería como púlpito para la igualdad de género. No tiene hijos y personifica a la mujer profesional alemana. La base de su partido, los cristianodemócratas de Adenauer, permanece atada a valores familiares conservadores. Pero la Canciller proviene de la Alemania del Este, donde las mujeres conducían grúas. Se aseguró simpatías incorporando en su gobierno a mujeres como Ursula von der Leyen, una madre de siete hijos favorable a la baja por paternidad y a las cuotas en las juntas directivas. Como Ministra de Familia en el primer mandato de Merkel, von der Leyen introdujo en 2007 una baja maternal compartida entre padres y madres de 14 meses y bien remunerada. Dos meses de los catorce están reservados para el padre; si no se los toma, el gobierno solo paga 12 meses. También impulsó una ley que prometía que cada niño de un año tendría derecho a una plaza de guardería a partir de 2013, y está a favor de que las escuelas abran por la tarde –aunque eso es competencia de cada uno de los 16 länder (o estados alemanes). “La ley ayuda a cambiar las mentalidades,” argumenta von der Leyen. Pero Alemania está muy por detrás de países como EEUU –donde las ayudas públicas por el cuidado de los hijos son escasas en comparación con Europa– en conseguir que las mujeres trabajen a jornada completa y ocupen puestos de liderazgo. “Hasta no hace mucho, las madres alemanas tenían que elegir: hijos o trabajo,” explica Schwarzer. “La versión moderna de esta elección es el trabajo a tiempo parcial.” Las mujeres pueden estar ocupando un tercio de los puestos ejecutivos en pequeñas empresas, pero la mayoría son negocios familiares. Y si hablamos de un 10% de mujeres en las juntas de las empresas, cuando en 2001 eran un 7%, también cabe decir que la mayoría están presentes en calidad de delegadas del personal (el equivalente a ser miembro del comité de empresa en España) y obtienen sus asientos bajo el modelo alemán de gestión de las relaciones laborales; desde el punto de vista meramente corporativo, constata Ele Host, Director de Investigación de estudios de género en el German Institute for Economic Research, “estamos todavía como hace 10 años” –en un 4%.

Redes relacionales masculinas

Según Sattelberger, de Deutsche Telekom, rituales corporativos como la selección, la promoción o los horarios de trabajo todavía tienen un tufillo de los años 50, y las redes relacionales masculinas siguen bien entrelazadas. “Entre las empresas del DAX, sigue dominando el antiguo orden social,” declara Satterberger. “Es un entorno donde el dominio masculino, el elitismo, el poder y el dinero van muy ligados.” Un estudio de 2009 conducido por el Ministerio de Familia lo ilustraba. El Sinus Sociovision Institute de Heidelberg encuestó a directivos hombres y mujeres de compañías alemanas e identificó tres patrones de pensamiento entre los jefes varones: los que no creen que las mujeres tengan madera de líder; los que creen que sí, pero temen que sus compañeros no lo crean y están preocupados por la cohesión; y los que afirman que en teoría el género no importa pero a la práctica las mujeres que llegan alto actúan de forma “sobrecompensada” y no son “auténticas.” La conclusión, según el director del instituto, Carsten Wippermann, es que las mujeres que son aptas a los ojos de un tipo de directivo son automáticamente descartadas desde el punto de vista de los otros. “Los hombres pueden pensar muchas razones en contra de tener mujeres en las juntas directivas,” declaró Wippermann en el periódico Die Zeit. “Pero ninguna a favor.”

Cuotas

Actualmente existe un gran debate nacional sobre la discriminación positiva. Deutsche Telekom ha puesto en práctica su propia versión, imponiendo una cuota interna sobre directivos y headhunters. Si en las listas de finalistas a un cargo no hay un 30% de candidatas, no vale, como cuenta Sattelberger. La sucesora de von der Leyen en el Ministerio de Familia, Kristina Schröder, ha pedido a todas las empresas del DAX que se marquen objetivos en la materia para final de año, aunque sin obligar a cifras exactas. Pero von der Leyen, ahora Ministra de Trabajo, se muestra escéptica sobre la “flexicuota.” Quiere una cuota legal al estilo noruego, porque las grandes empresas prometieron hace diez años que ascenderían a más mujeres y no lo han cumplido. Recientemente, ella y Viviane Reding, Vicepresidenta de la Comisión Europea, se dirigieron a todas las empresas del DAX para exigirles que adoptaran objetivos creíbles y ambiciosos en igualdad o se arriesgaban al impulso de cuotas a escala europea. Las discrepancias entre dos ministras –y la falta de intervención de Merkel– es un indicio del malestar general en torno a las cuotas. Gran parte de las compañías en las que las mujeres han progresado tienen cuotas, al igual que la mayoría de partidos políticos. Pocos jefes quieren entrar públicamente en controversia sobre el talento femenino. “Nos interesa mucho promover a mujeres más cualificadas,” declara Dieter Hundt, que lidera la Federación de Empresarios (BDA). Aún hay pocos defensores de las cuotas –tanto entre los muchos hombres blancos de 60 años (o 70 como Hundt) que lideran el mundo corporativo alemán como entre las pocas mujeres. Hundt está “categóricamente en contra” de la legislación. “Las mujeres con talento seguramente no quieren obtener un puesto gracias a una cuota.” Según la visión de Hundt, muchas mujeres simplemente no quieren llegar a la cima. “Las demandas de cualquier puesto directivo son especiales: los viajes, los horarios de trabajo, la dureza requerida para estos cargos,” argumenta. “Esa también es una razón por la que algunas mujeres sienten menos ambición por esos trabajos.”

Dammann, de la junta de SAP, está convencida de no querer ser una “mujer de cuota.” Le preocupa que a las mujeres les falte confianza, contactos y también la infraestructura en el trabajo para aspirar alto. Sugiere que el mentoring, el empleo compartido y centrarse en los resultados ayudarían más que focalizarlo todo en las horas trabajadas. Nicola Leibinger-Kammüller, Directora General de Trumpf, un fabricante de maquinaria de corte por láser y otras herramientas, opina que la culpa de la falta de mujeres en la industria de la maquinaria alemana no la tienen los hombres. Muy pocas mujeres tienen estudios técnicos y científicos, afirma. Su empresa da mucha flexibilidad a los empleados para marcarse los horarios de trabajo en un intento para facilitar a las mujeres el acceso a puestos de dirección. Aun así, “hay pocas mujeres que quieran trabajar a tiempo completo,” comenta. “No podemos decirles cómo deben vivir sus vidas. No queremos un sistema como en la antigua Alemania del Este.”

Lo irónico para Jutta Allmendinger, autora de varios estudios sobre la mujer en los antiguos Este y Oeste, es que la intervención estatal parece efectiva para combatir los estereotipos. Hoy las mujeres del Este tienen mayor movilidad y más posibilidades de tener hijos y alcanzar posiciones directivas que las del Oeste. “Necesitamos una legislación fuerte,” concluye Allmendinger.

Según Sattelberger, está en juego el simple interés económico: “Sin estas fuentes de talento, Alemania no puede seguir siendo una economía líder en conocimiento. Tenemos que acabar con nuestros tabúes históricos porque si no perderemos competitividad.”


* Bennhold, Katrin. “Women Nudged Out of German Workforce”. The New York Times, 28/06/2011 (Artículo consultado on line el 13/07/2011).


Acceso a la noticia: http://www.nytimes.com/2011/06/29/world/europe/29iht-FFgermany29.html?pagewanted=1&_r=2&ref=global-home

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24 de febrer de 2020
A la Fundació posem en marxa un grup de treball on repensar l'aprenentatge i la capacitació en les nostres organitzacions. La iniciativa es construirà de forma col·laborativa i arribarà a ser el que els seus membres decideixin. En aquesta primera ocasió va ser facilitada per Boris Mir, membre de la nostra Comissió Consultiva.

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Kick-off: Repensar la capacitació i el desenvolupament del talent
13 de febrer de 2020
Sota el lema “Mirades compartides” i amb la voluntat de fer visible un tàndem estratègic fonamental per a les empreses, la Fundació Factor Humà va celebrar l’11 de febrer passat la Trobada Anual de Màxims Representants amb la Direcció de Recursos Humans de les seves organitzacions associades.

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50 empreses assisteixen a una trobada entre l’alta direcció i la direcció de persones organitzada per la Fundació Factor Humà
29 de gener de 2020
Són moltes les organitzacions que qüestionen els seus models de funcionament, jeràrquics, orgànics i racionals. Amb els experts Manel Muntada, Marion Suffert i José Aschl -escolta els seus PODCASTS- i a partir de l'experiència del MACBA, vam descobrir noves formes de transversalitat per a una major eficiència i per a un aprenentatge real.

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Col·laboració i intel·ligència col·lectiva a les organitzacions
21 de novembre de 2019
Les empreses inverteixen molt en formació d'idiomes, sobretot en anglès. Però les persones que reben aquesta formació estan aprenent de veritat? Ho vam veure amb Matthew T. Ray de Ziggurat Corporate Language School -escolta el seu PODCAST-, en una jornada on també vam conèixer les perspectives de Direcció, d'RH i de les persones que es formen.

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L'aprenentatge efectiu d'idiomes a les organitzacions. Eines i experiències
29 d'octubre de 2019
Barcelona Activa i la Fundació vam organitzar a la seu de BA la reunió de kick-off del primer grup de treball per a la gestió de la diversitat en empreses i organitzacions. Un espai on compartir experiències, reflexionar, trobar sinergies i proposar accions concretes per avançar en un model de societat més inclusiva i igualitària.

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Kick-off del grup de treball per a la gestió de la diversitat LGTBI a l'empresa
8 d'octubre de 2019
La Jornada Equipa't d'enguany va ser al Montseny i va consistir en un programa dissenyat per La Granja i pensat per als equips de gestió de persones associats a la Fundació. Es podia triar entre dos itineraris d'Outdoor Training intens, d'alt impacte i d'aprenentatge que ens van transformar des de l'emoció. Un veritable accelerador de competències amb la rigorositat del Mètode La Granja©.

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Transformar a través de les emocions. Outdoor Training a La Granja
27 de setembre de 2019
Els dispositius connectats a Internet estan incidint en les relacions professionals i poden arribar a plantejar tensions. Com ha d'actuar l'organització davant del dret a desconnexió? Ho vam abordar amb Ana Alós, sòcia d'Uría Menéndez, amb la presentació d'un estudi sobre "obesitat mental" impulsat per Telefónica i mitjançant l'experiència en la negociació col·lectiva de CCOO.

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Dret a la desconnexió digital
17 de setembre de 2019
a jornada anual adreçada als i a les responsables de Gestió de Persones de les nostres organitzacions associades, va consistir en tres activitats: treballant el tàndem Direcció de Persones-Direcció General amb Arbinger Institute; aprenentatges obtinguts en el nostre recent viatge a Holanda; i cuinant amb Ada Parellada a la Fundació Benallar.

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12a Jornada Direcció de Persones
31 de maig de 2019
El canvi té sempre una resposta emocional en les persones, que cal saber gestionar. Amb l'ajuda de l'experta Noemí Freixes i del cas pràctic d'Almirall, vam conèixer els secrets d'un lideratge eficaç i conscient de tot allò que succeeix en un moment de canvi.

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Liderar el canvi amb èxit
21 de maig de 2019
En aquesta sessió vam analitzar amb els experts d'everis l'impacte de la incorporació de la tecnologia i l'automatització en el procés de selecció. A més, vam conèixer de la mà del talent més jove que estudia a La Salle-URL el model d'organització on volen treballar.

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Optimitzar el procés de selecció i atraure talent Y + Z
24 d'abril de 2019
En aquesta sessió vam desvetllar les claus per aconseguir una direcció d'equips eficaç i, al mateix temps, gaudir desenvolupant-te com a professional. A través de l'experiència de la formadora, Carmen Castro de Kainova, i d'activitats pràctiques vam arribar a conèixer l'abc de la gestió.

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Dirigir sense morir en l'intent
1 de març de 2019
Vam organitzar una sessió on compartir experiències en programes de salut mental i emocional a les organitzacions. Va ser amb tres experts: Estel Mallorquí (Biwel), Carles Cortés (UTCCB); i Joan Piñol (Fundación Salud y Persona). I amb els casos pràctics de TMB i Grupo Sifu.

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