La sustitución del diálogo por e-mails empobrece la organización y acaba agravando los conflictos. Una buena comunicación cara a cara es vital para el buen funcionamiento de un equipo, y especialmente para el liderazgo.

En la vida familiar y en la profesional todos nos enfrentamos a momentos difíciles en los que preferiríamos que nos tragase la tierra. ¿Ejemplos?, despedir a un empleado, comunicar malos resultados, atender a un cliente enfadado, pedir aumento de sueldo, simplemente pedir perdón... Son situaciones complejas que hemos de afrontar y que probablemente si no las resolvemos pronto se van a pudrir, con resultados difíciles de predecir y aplica... aunque hay quien las prefiere. Por otro lado, la tecnología nos da instrumentos de comunicación que pueden aliviarnos el mal rato del "cara a cara", aunque su abuso - por comodidad personal-aunque puede acabar por solucionar problemas, no siempre cierra heridas. Por ejemplo, los e-mails - imprescindibles, por otro lado-pueden ser el parapeto perfecto de quienes se aferran a su búnker.

"En la última década hemos asistido a un cambio radical en el modelo de comunicación. Con el correo electrónico, por ejemplo, se ha ganado mucha eficiencia, pero su uso declina hacia el exceso y entonces genera dos hechos. Por un lado, ineficiencia, porque recibes muchos más de los que precisas y fomentas la desconfianza al mandar copias a otras personas para cubrirte. Lamentablemente tenemos un modelo de gestión que está basado en la desconfianza. Y, por otro lado, es una fuente de conflictos, porque te sientes más seguro detrás del teclado enviando un correo que dialogando e intercambiando puntos de vista. Con ello, obviamente, la calidad de las relaciones entre profesionales se deteriora", explica el profesor de la Isem Fashion Business School Álvaro González-Alorda, que acaba de publicar El talking manager, cómo dirigir personas a través de conversaciones, (Ed. Alienta, 2011),donde reflexiona a fondo sobre esta cuestión.

"Demasiadas veces se olvida que el liderazgo es fundamentalmente una función relacional y que de la calidad de la relación depende el producto, que en este caso se llama confianza, compromiso... Y que no hay calidad de relación sin calidad en la conversación. Conversación con clientes, empleados, proveedores... siempre auténtica. Y no hay comunicación sin tiempo. El tiempo se para cuando estás sumergido en ella", apunta por su lado el profesor del Iese, Santiago Álvarezde Mon.

La sustitución del diálogo por los e-mails está cambiando -para mal- las reglas del juego, aunque muchas veces parece olvidarse. "A más tecnología hay que aplicar mucho más la inteligencia humana y no permitir que la herramienta te domine. De otra forma se puede generar mucha agresividad". Frente a ello, Alvarez predica la necesidad de la conversación, "aunque a veces el directivo tenga miedo, debe superarlo y saber crear un clima de confianza. Por desgracia, demasiadas veces se usan las nuevas tecnologías solamente para blindarse".

Tiene su lógica, porque atravesamos momentos de inestabilidad y ello lleva a que "muchos modelos de negocio deban rediseñarse y que muchas organizaciones deban transformarse. Sin embargo, es muy difícil llevarlo a cabo sólo con las ideas de la alta dirección. Es necesario enriquecer la estrategia con las ideas de las personas de la organización y para ello es necesario bajar el centro de gravedad de la empresa y crear procesos que permitan captar ideas y ponerlas encima de la mesa del comité de dirección. Pero si no se conversa y todo es información unidireccional la calidad de las ideas se empobrece". añade González-Alorda. Desde su punto de vista, hoy en día lo que necesitan las organizaciones no son tanto gestores como directivos capaces de transformar. Para ello, dice, hacen falta dos cualidades. "Una, imperativa, tener gran capacidad para restaurar relaciones deterioradas y, la segunda, ser capaz de contagiar entusiasmo al equipo. Sin estas dimensiones, no habrá nuevas ideas".

Asimismo, plantea que una buena conversación se basa en la calidad de la argumentación y la empatía. "En profesionales cualificados, la primera ya se presupone, aunque no siempre se da. Pero lo que importa más es la empatía, ser capaz de entender otro punto de vista, los errores del otro y sintonizar con él. Y ahí sí que se falla, porque preferimos ir a lo nuestro. Nos cuesta empatizar por la prisa, por el desgaste de la relación... y acabamos por ignorar a la otra persona, lo que nos lleva al egoísmo y al individualismo. ¿Cuántas veces no hemos oído eso de'aquí se viene a trabajar, deja tus problemas familiares en casa'? Es absurdo. Aquí también somos personas y debemos sintonizar emocionalmente, porque así se trabaja mejor y fluyen más las ideas", concluye.

Preguntado sobre cuantos talking managers y non-talking managers hay en cada platillo de la balanza, asegura que ganan por goleada los segundos. "Tenemos en nuestro país un problema muy serio de liderazgo. Hay mucha torpeza. Y hay algo que es vital y a no perder de vista: lo que frustra a las personas no es el trabajo, sino la relación que se deriva de él".



Aprenda todo lo que no debe hacer

“Es difícil que alguien represente al detalle el retrato que explico a continuación: el non-talking manager. De hecho sería una frivolidad acusar de todos estos rasgos a los jefes con los que hemos tenido un conflicto. Pero imaginar la personalidad monstruosa que los encarnase completamente puede animarnos a revisar nuestro propio liderazgo”, dice Álvaro González-Alorda. “Y, ojo, pensemos que quizá a nosotros también nos han percibido así en alguna ocasión”, advierte. Veamos algunos de estos rasgos.

  • -Evita conversar cara a cara con las personas de su equipo. Las dirige disparando e-mails desde la distancia
  • -Cuando habla es para dar instrucciones
  • - Hace más afirmaciones que preguntas
  • - Actúa como si oír y escuchar fuera lo mismo
  • - Cambia bruscamente de tema, revelando poco interés por quien habla o por lo que dice
  • - Es inflexible en sus posiciones
  • - Es maximalista: suelta frases lapidarias para concluir sus argumentos
  • - Esconde su inseguridad expresando sus puntos de vista de modo radical, utilizando palabras como 'siempre', 'nunca', 'todo' o 'nada'.
  • - Maneja opiniones como si fuesen hechos
  • - No habla claro. Prefiere “manejar la confusión”
  • - No comparte información. La maneja para sus propios intereses
  • - No pide opinión a los demás. Decide como si se considerase el único cerebro que hay en el equipo
  • - Ante un error, enseguida busca culpables
  • - Cuando tiene un conflicto con una persona de la que tenía una buena opinión, pasa a descalificarla completamente con frívolas afirmaciones carentes de objetividad
  • - Carece de empatía, es distante y frío
  • - Su falta de sintonía con otros directivos genera descoordinación en la empresa
  • - No pide feedback. Y si se lo dan, no acepta la crítica

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